Patrick Boehnen (Predicta) 和 Ty Hagler (Trig)
原稿： 2019 年 11 月 5 日（PDMA 2019 年会）
我们如何破坏购买淋浴门的体验？Predicta 的 Pat Boehnen 和 Trig 的 Ty Hagler 分享了他们从反复打入新的消费产品类别、取代现有企业的记录中获得的实践经验。创新团队可以加速增长，让传统产品团队专注于运营。我们将提供已重新设计的类别、有效的组织模式以及外部合作伙伴如何加快上市速度的相关示例。

狐狸知道很多事情。狐狸是一种非常狡猾的生物，能够设计出无数复杂的策略来偷袭刺猬。刺猬知道一件大事，卷成一个完美的小球，从而变成一个尖尖的球体，指向四面八方。你几乎可以想象刺猬每次翻白眼说：“我们又来了。他什么时候能学会？” 尽管狐狸使用了不同的策略，刺猬总是获胜。

狐狸知道很多事情，但刺猬知道一件大事。
——希腊诗人阿奇洛科斯

成为刺猬的关键是找出一个独特的概念或大创意，尽管竞争对手的策略仍然有效。创新团队特别擅长成为狐狸，但面临着将注意力缩小到刺猬的挑战。创新团队要么像聪明的狐狸一样挣扎，要么通过刺猬的专注训练获得动力和牵引力。

我与 Pat Boehnen 坐下来了解他在 Liberty Hardware 管理新品类开发团队的领导方法。Pat 目前是 Predicta 的营销副总裁，但最近在 Liberty 担任营销高级总监。Pat 是一位充满活力的领导者，他激发了团队的积极性和忠诚度，并通过推出有意义的新计划不断推动增长。在很多方面，我们的谈话感觉就像我是一位传记作家，采访了 Ray Dalio 或 Steve Jobs 等伟大的塑造者。在共同开发 Closets by Liberty 计划的过程中，我对他的观点产生了深刻的理解，我们最终将其命名为 Hedgehog Innovation。

破坏淋浴门

Pat 在证明 Liberty 创新努力方面的第一次重大胜利来自一个主要家庭中心的要求，以审查淋浴门类别。现有供应商对所有家庭中心 85% 的市场份额感到自满，除了保持其拥有的份额外，几乎没有表现出任何主动性。在接受这一挑战时，Pat 意识到“我也是”的产品不会具有可扩展性或可持续性。为了竞争和获胜，他们必须重新发明淋浴门类别。

到目前为止，Liberty 已经通过运营驱动的渐进主义方法超越了自己的市场份额。当帕特开始淋浴门计划时，装饰硬件内部的相邻关系变得有限，要求公司在核心业务类别之外寻求有意义的增长。在功能层面，这意味着改变创新团队的动态。

渐进主义的秘诀

Pat 观察到他所在组织的现状，这在大多数企业产品管理团队中都很常见。源于 3M 著名的 15% 规则，该规则允许员工将 15% 的时间用于试验或涂鸦可能产生新产品的想法，这已被错误地应用于产品经理。产品经理有 20% 的时间用于开发新产品，其余 80% 的时间用于管理核心业务产品线。根据定义，将 20% 的时间花在一项任务上需要将范围缩小到小的、增量的产品线扩展。与同一个人 100% 专注的 2 年计划相比，20% 的分配需要 10 年才能产生相同的结果。这些聪明的狐狸正在尽其所能，但结构上不允许适当的焦点。

蓝天创新团队

在某些时候，CEO 对市场份额的增量进展感到沮丧，首先将她放在桌面上并宣称：“是时候进行创新了！” 资金被释放以组建团队，但执行力不足。这些蓝天创新团队可能会花费大量时间扫描市场以寻找下一件大事。这似乎很明显，但那些停留在创新模糊前端的人永远不会有任何进展。

通常，该团队会迷恋技术解决方案，然后他们会尝试解决客户问题。有时这表现为试图将核心业务技术应用于新市场，这是有好处的。然而，对于蓝天创新团队来说，这更可能意味着从一项新技术开始，该技术是核心业务能力之外的宠物项目（无人机、人工智能等），然后尝试寻找公司可能在其中的新市场。进入。该团队还可能聘请昂贵的顾问来帮助他们看起来具有创新性。大型激动人心的昂贵项目获得批准，但这些聪明的狐狸很容易被下一个宠物项目、松鼠或闪亮的物体分散注意力。

刺猬创新团队：专注、敏捷、危险

Pat 最初的团队包括营销经理、项目经理和工程师。他能够将他的团队成员从核心业务的职责中解脱出来，让他们专注于目标。他的团队被指示专注于开发新的类别，而不仅仅是一旦成功就难以维持的一次性“事物”。因此，他们为他们从事的项目开发了一种组合方法。有些想法被贴上了快艇的标签，它必须解决特定的消费者痛点，快速制造、发射、测试、杀死和迭代。快艇可以成为在核心之外建立增量销售的一种机制。其他想法被标记为 Oceanliners，这涉及进入具有巨大潜力的新类别，并将成为团队的主要关注点。

通过项目章程明确

与创意简报类似，Pat 为启动新类别项目建立了明确的标准：

1. 变革的愿景。团队必须有一个清晰的想法来创造一个新的有意义的消费者价值主张

2. 只做核心业务以外的项目——没有延伸线

3. 目标类别中的在职者自满

4. 足够规模（2亿美元以上）的停滞或商品化类别可能有机会

建立内部动力

有了一个小而专注的 Hedgehog 团队，Pat 通过从整个组织招募跨职能团队成员，在核心业务中建立了支持。淋浴门项目的概念一经确立，帕特就开始阐明变革的愿景，以便其他人愿意参与其中。随着新的跨职能团队成员兴奋不已，它也在组织内创造了一种动力感和嗡嗡声，吸引了来自更单调角色的新团队成员。通过尽早让核心业务的成员参与进来，Pat 建立了一条强有力的交接路径，因为该计划逐渐成熟为业务的核心运营。当然，随着其他业务部门试图影响 Hedgehog 团队的方向，知名度的提高也带来了挑战。运营和创新团队，顾名思义，有组织冲突。面对无益的组织压力，刺猬团队经常不得不蜷缩成一个尖尖的球来保持专注。

外部合作伙伴

Pat 还意识到他需要尽早引入外部合作伙伴。输入三角。在与几个昂贵的创新团队合作但并没有证明是有效的之后，Pat 的团队打开了一个 RFQ 流程，为快艇项目寻找外部工业设计支持。当时，Trig 是一个斗志旺盛的小团队，与已进入 RFQ 流程决赛的知名顶级 Tier1 工业设计公司相比。内部团队决定将项目分成两半，并以面对面的方式运行 Trig 和 Tier1 公司。到该项目结束时，Trig 产生了更好的客户洞察力，制作了第一个虚拟构思会议的原型，并通过概念验证研究证明了客观地创造了更好的新产品概念。最初的成功带来了更多的成功。最终，

有纪律的探索

有了明确的项目章程，团队可以通过深入和广泛地专注于尽可能多地学习新类别。这意味着拉动外部合作伙伴来帮助探索。

深入

· 客户不满意 - 通过人种学研究了解该类别客户的有效/无效

· 行业 - 尽可能多地了解现有竞争对手、利基参与者和基线成功标准

· 供应链 - 了解制造供应链存在哪些复杂性

· 监管 - 了解哪些障碍可能会导致问题

走向广阔

· 跨渠道看——除了占主导地位的零售商之外，还有更多的机会吗？

· 品类范围——进入该品类后还可以整合哪些其他产品？

· 品类增长——品类能否扩展到现在的水平？

Pat 的淋浴门团队首先考虑如何利用低成本的亚洲玻璃供应商来降低总体成本，以便更好地与我们竞争对手的国内供应基地竞争。单独进口玻璃的想法导致“啊哈！时刻”，“为什么不在亚洲包装玻璃零售？”

前进的概念显然是将产品“分离”成其基础组件（玻璃、铝制轨道和毛巾杆），以便单独销售。通过这样做，他们彻底改变了零售商对淋浴门的看法以及消费者购买淋浴门的方式。Pat 的团队为消费者提供了一个基于组件的程序，使消费者能够将轨道饰面与玻璃类型和毛巾杆设计混合搭配。这使消费者能够根据现有企业的“一体机”计划准确地找到他们想要的东西，而他们以前被迫做出让步。在最初只有 24 个 SKU 的零售足迹中，他们能够为消费者提供超过 160 种独特的组合；

体验原型制作

在推出之前，该团队进行了几个消费者购物能力研究项目，以改进包装图形、标牌和展示。这涉及构建零售体验的全尺寸原型，让不同的客户体验购物体验，然后测试、调整原型并重新测试，以获得经过校准的体验原型。这些调整将消费者的购物时间从现有的 22 分钟购物体验缩短到 7 分钟的购物体验。消费者满意度从现有公司令人沮丧的 13% 的满意度上升到令人印象深刻的 83% 的满意度。这导致由于买家悔恨而导致的退货率从 14% 降低到低于 4% 的退货率。

几乎消除了消费者走动，从而增加了相邻的“附加”购买并提高了消费者忠诚度。零售额上升，消费者满意度上升，利润上升，回报率下降。Liberty 的淋浴门计划与现有公司相比有了如此显着的改进，以至于他们已成为零售商的唯一供应商，该零售商很少允许单一供应商管理全部类别。

Liberty 新品类开发团队成功颠覆了一个品类，已成为家居装修行业创新的推动力。Trig 团队很高兴能继续与他们合作，以支持一系列新项目。

关于作者

帕特里克·伯南基于强大的商业敏锐度、适应性战略思维、合理的分析和深厚的竞争驱动力，是公认的顶级组织活力和成功的贡献者。他有着显着的成功记录，包括识别新的商业机会并将其推向市场、开发突破性的新产品、定义和实施稳健的商业化计划、概述详细的战略计划以及建立长期客户关系，从而增加销售额、提高毛利率，以及整体市场份额的增长。Pat 对渠道、客户和消费者需求有着敏锐的理解，以此作为识别新产品机会和品类开发的背景。

作为职业工业设计师和创新从业者，Ty Hagler管理了数百个新产品开发项目，直至商业化。曾经是 Home Depot 的内部创业者，利用奥林匹克工作机会计划赞助在零售商内部创建新产品开发能力，然后领导内部新产品计划组合。在 Home Depot 期间，Ty 接触了许多领先的产品开发公司，例如 IDEO，这启发了 Trig 的早期商业模式。Trig 的发展计划在他在北卡罗来纳州夜间 MBA 课程的研究生学习期间得到了进一步完善，该课程被一位客户描述为一种高效的颠覆性商业模式，可与顶级咨询公司竞争。