随着A.G. Lafley重新掌舵，这家消费品巨头不能仅仅依靠其产品开发专业知识来恢复其魔力。

作者：肯·法瓦罗

Ken Favaro 是 Strategy + Business 的特约编辑，也是 act2 的首席负责人，该法案为执行领导者。

考虑以下上个世纪标志性创新的例子：就在咆哮的20年代之前，福特汽车公司推出了移动装配线，将制造汽车的时间从12小时缩短到93分钟。在1960年代后期的爱之夏过后不久，纽柯建立了第一个生产钢铁的小型钢厂，颠覆了主要的综合性钢铁公司，成为美国领先的钢铁公司。正如迪斯科在70年代达到顶峰一样，西南航空公司作为第一家日常低价航空公司推出，使其成为全国领导者。在可口可乐公司在80年代中期与新可口可乐失败之后，它建立了“锚装瓶机系统”（每个地区最大的装瓶商“卷起”较小的装瓶商），从而在接下来的二十年中带来了巨大的生产力和增长收益。随着互联网在 1990 年代成为主流，Netflix 引入了一种新的电影租赁方式，导致占主导地位的市场领导者百视达的消亡，事实上，整个通过零售店租赁电影的行业。最后，随着新千年的到来，谷歌成为第一家弄清楚如何通过搜索获利的公司。

所有这些成功案例的共同点是战略创新，即战略上的新突破，而不是产品或服务上的新突破。每家公司过去和现在都产生了大量的产品和服务创新。但这些公司并没有发明汽车、钢铁、航空公司、碳酸饮料、电影租赁服务和在线搜索。是什么让这些公司变得伟大——以及在未来让它们保持伟大的是原始投入成为客户重视的产品和服务的方式的创新：铁矿石和其他材料变成停在车库里的汽车的方式，以及独创性和资本变成在电视机上观看的电影的方式。

这让我们想到了宝洁（P&G）：一个广受尊敬的创新明星，每年在研发上投资20亿美元，比最大的同行多50%。它每年再花费4亿美元用于所谓的“基础消费者研究”，以发现近100个国家的创新机会。它启动了“连接和发展”计划，系统地与公司边界之外的合作伙伴合作，寻找新产品创意。它利用其著名的工艺纪律，创建了一个产品创新“成长工厂”。2012年，其技术主管宣布宝洁的创新成功率提高了两倍，即成功将其作为新产品推向市场的想法的百分比。事实上，创新长期以来一直是宝洁成功的核心，其创始灵感来自托马斯·爱迪生，他创建了世界上第一个工业研究实验室。正如前首席执行官鲍勃·麦克唐纳（Bob McDonald）所说，“我们从历史中知道，虽然晋升可能会赢得季度，但创新会赢得数十年。

但宝洁现在最需要什么样的创新呢？当A.G. Lafley回到他以前的公司运营工作中时，他面临着增长停滞、生产力落后和股东不安的问题。一个有能力的战略家应该给他什么建议：“宝洁需要更多、更好、更快的产品创新”或“你需要退后一步，问问宝洁现在是否需要考虑更大、更大胆的战略创新”？虽然宝洁永远不会停止推出创新产品，但我认为宝洁也需要大量的战略创新。

可以肯定的是，宝洁多年来已经产生了一些令人印象深刻的战略创新。2000年，宝洁开创了与零售客户和供应商的新关系形式，从交易谈判转向莱富礼所谓的“双赢伙伴关系”，在这种伙伴关系中，宝洁寻求为双方创造价值的关系，从而确保其最重要合作伙伴的长期健康，以利于宝洁自身。几十年前，宝洁发明了现在被广泛模仿的品牌经理角色，这是一个责任焦点，将其研发、采购、制造、营销、销售、财务、IT、人力资源和其他职能部门整合在一起，为特定品牌服务。这无法证明，但有人可能会争辩说，这样的创新才是真正使宝洁成为今天巨头的原因。它的许多突破性产品创新当然发挥了作用，但其战略创新可能发挥了更大的作用。

多年来，宝洁在产品创新方面的支出和表现一直优于同行。然而，其最大市场的销售滞后，其在新兴市场的进展并不是该公司想要或期望的。仅仅做更多同样的事情就不太可能解决莱富礼在重振宝洁时面临的挑战。

更有可能的是，宝洁需要在其业务系统中进行创新——下游、上游、内部或三者兼而有之。例如，也许它需要创新如何在核心杂货店、药品和折扣渠道中分销其产品，或者重新思考它为“masstige”类别销售或制造美容产品的方式（在那里它下了巨大的赌注）。也许下一代数字技术（社交、移动、分析和云）是释放其整个业务系统（包括当前企业边界内外）更多价值的关键。或者，宝洁可能需要一种新颖的方法，来衡量企业中心如何为其业务增加价值，其全球-本地运营模式如何运作，或者是否以及如何在优质产品文化中提供更实惠的产品。正是这些战略创新——而不仅仅是产品创新——帮助宝洁找回了魔力。