成功的创新消费产品，如SodaStream和戴森，似乎有两个共同的属性：连贯性和难以复制。

作者：Alexander Kandybin和Adam Michaels。

Booz & Company高级执行顾问Shaun Holliday和Marc Robinson也为这一条目做出了贡献。

当吉尔贝的杜松子酒酿酒厂于1903年发明家用碳酸化机时，它在某些市场，特别是在英国，在静止水中添加气泡，当时它很受欢迎。但过了一段时间，它无法与商业瓶装苏打水竞争;该产品萎靡不振多年。SodaStream，正如它最终的名字一样，在消费品公司之间买卖，但没有取得多大成功。这一切都在2007年发生了变化，当时总部位于以色列的SodaClub公司收购了SodaStream（后来为新的合并实体取了SodaStream的名称）。机器突然找到了市场。如今，SodaStream在包括美国在内的45个国家销售。在瑞典，四分之一的家庭拥有一台。

当许多其他消费品公司都失败时，这家新的SodaStream公司做了什么？首先，它投资于一种特殊形式的业务创新和产品开发。SodaStream与Yves Béhar和Karim Rashid等设计师合作，生产出时尚而吸引人的电器（包括限量版）——这些物品不会像许多厨房设备那样隐藏在尘土飞扬的橱柜中，而是自豪地作为家居装饰的补充展示。SodaStream机器为成人和儿童提供了有趣的用户体验。最近（未播出的）电视广告利用了这个想法，提出了异想天开的口号，“释放泡泡”。

但SodaStream的业务创新并不止于此。该公司在沃尔玛和Bed，Bath&Beyond等全国零售店提供其产品，并提供从80美元到200美元的分层定价，以吸引一系列消费者。它向第三方口味开发商开放分销（特别是那些拥有主要品牌的开发商，如Country Time和Kool-Aid），因此它提供了广泛的口味（粉红葡萄柚，苹果芒果，专业能量饮料）。最近，SodaStream与三星合作，制造了一款内置苏打水机的冰箱（售价3，900美元）。SodaStream强调其机器如何让消费者使用更少的塑料和玻璃容器，打造环保和可持续的形象。

SodaStream的策略都不可能复制，但随着时间的推移，与全国零售店的关系，公司有效的营销决策以及机器的时尚设计相结合，证明竞争对手很难与之匹敌。简而言之，SodaStream通过围绕其独特性精心调整的战略，根据其独特的产品量身定制，使其新收购在市场上获得了无与伦比的立足点。

自 2000 年代中期以来，独特优势的价值对我们来说是显而易见的。2008年，我们写了一篇关于公司需要投资于特定类型的创新的文章。与其暂时吸引消费者，但很快就会被竞争对手超越的品牌延伸，他们需要投资于改变游戏规则的产品，这些产品通过其技术差异（即使仅涉及包装）、其先天特征或通过他们为客户提供的体验而具有独特的优势。

今天的市场比五年前更加棘手。不仅来自老牌企业和新成立公司的竞争更加激烈，而且消费者习惯正在发生变化，千禧一代对品牌的忠诚度低于他们的前辈，他们寻求在购买的产品中更加个性化。与此同时，每年都有更多的产品推出，每个产品的投资回报率越来越低。2012年，推出了近70，000种新的食品，饮料和家用产品（2003年刚刚超过25，000种），以及这些新产品的数十万种变体。由于这些变化，公司必须更加努力地了解消费者的需求，尤其是那些尚处于萌芽状态和未定义的需求。

重要的是，公司要支持具有支持它并阻止竞争对手的功能的产品。我们称之为一致性，即公司战略、实施该战略的能力以及完整的产品和服务阵容之间的一致性。当一家公司是连贯的时，它可以把所有的资源——不仅仅是金钱，还有时间、注意力和创造力——都放在它推出的产品上。正是这种一致性使SodaStream等公司取得了成功。

换句话说，仅仅在产品本身中拥有独特的优势已经不够了。如果没有差异化的能力体系，最具创新性和创造性的产品可能无法取得商业成功。例如，当辉瑞公司开发李施德林口袋包时，它发明了一种具有独特产品属性的全新产品。溶解在口中，这些条带具有许多应用，可用于向儿童或宠物分配维生素。但箭牌拥有更强的店面分销能力和更好的快速开发新口味的能力，成为辉瑞的强大竞争对手。其他公司也是如此。最终，辉瑞从率先进入市场中获益甚微。

在最近的一个研究项目中，我们回到了七年前，以确定当年的顶级创新。对于每个标准，我们都根据两个标准对产品发布进行评分：

• 产品是否具有独特的属性？
• 公司是否有差异化创新能力？换句话说，它的研发过程是否具备支持该产品的能力？

然后，我们检查了产品两年后的位置，以确定产品的持续成功。最成功的公司已经正确地确定了对差异化能力系统的需求，并有意构建适合其产品的能力。（我们希望在即将发表的战略+商业文章中发表我们研究的全部结果。

真空和风扇制造商戴森（Dyson）是如何将独特的产品属性与差异化的能力系统相结合的一个突出例子。自从公司创始人兼发明家詹姆斯·戴森（James Dyson）于1993年发布他的第一台商用真空吸尘器以来，该公司一直专注于创造具有独特属性的产品。戴森无尘袋真空吸尘器是革命性的，其离心力可将灰尘吸入透明罐中，并允许最大的吸力。尽管戴森吸尘器比传统型号贵20%至30%，但其时尚的风格（通过与罗德岛设计学院等机构合作开发）和效率使它们具有高度独特性，广泛吸引力和实用性。该公司在营销这些属性方面做得很好，以至于它已经实现了品牌同义词，仅戴森这个词现在就唤起了许多人心目中的真空吸尘器。

然而，除此之外，戴森建立了一个严格的功能驱动系统来支持这些产品属性。詹姆斯·戴森（James Dyson）对产品构思和开发非常狂热，在推出第一个真空模型（已获得专利）之前，他以制作5，125个原型而闻名。这种严格的过程使产品难以复制。他成立了一个基金会来培养创新文化，旨在培养年轻人的创造力，并鼓励他们成为工程师。这一慈善立场反映了公司的商业原则，同时也提升了公司的形象。戴森一直参与公司的工作，并培养了这种文化。

在以后的博客文章中，我们将列出一个四步法，用于引入具有独特产品属性的新产品，并由差异化的能力驱动系统提供支持。目前，值得一看的是您自己的产品和服务阵容。它们是否真正与众不同——其他公司是否难以或不可能复制？他们是否从一致性中受益？贵公司所有最重要的能力是否一致支持它们？当这些问题的答案是肯定的时，产品的潜力就会呈指数级增长。

对于SodaStream来说，还有什么比这更好的吗？嗯，在2010年上市时，它的股票在第一年就上涨了18%。2012年，SodaStream的销售额为4.36亿美元，比上一年增长51%，是SodaClub在2008年收购它的年销售额的四倍多。目前，有传言称百事公司正在谈判以超过10亿美元的价格收购SodaStream。对于一台主要以制造短暂泡腾气泡而闻名的小型机器来说，这还不错。