麦肯锡的一项研究揭示了成功的创新者做对了什么，以及他们的组织如何通过致力于一系列基本实践来实现高绩效。

简而言之，他们的调查显示，创新者的门槛正在上升，在过去五年中，随着他们致力于更多的运营模式，他们在创新方面变得更加成功。2016年，高绩效创新者主要关注愿景和战略。但在 2021 年，他们通过将重点扩展到新的商业模式并更快、更有效地扩展创新，进一步远离竞争对手。

这些都是关于创新实践如何支持组织发展的有趣见解。但是，他们告诉我们领导创新所需的特定能力和行为吗？为了更好地理解这一点，让我们看看领导力、变革和创新方面的顶级专家琳达·A·希尔（Linda A. Hill）进行的一些研究，她更清楚地描绘了具体的品质。

适应性

在充满模棱两可和不确定性的时代，做出决定和引导他人走上正确道路变得越来越困难。适应能力对某些人来说可能是自然而然的，但其他人需要通过实践、接触不同的环境和活动来培养它。培养适应性行为有助于做出更大胆的决定，这是创新的一个重要方面。
在其他案例中，我们已经看到，对自己的愿景或新想法有坚定信念的创新者对新数据不太开放。这很难平衡：保持信心并为团队指明道路，同时保持适应性。

实用提示：与其为创新项目制定详细的项目计划，不如尝试根据明确的目标和时间框架的里程碑制定计划，但为团队留出空间来找出实现这些目标的路径。

暧昧的舒适感

这与前一点密切相关，因为要适应模棱两可，您还必须适应并在某种朦胧和混乱的现实中进行操作。这一点非常重要，尤其是在创新的早期，当创新过程的模糊前端阶段产生很多歧义时。
但您可能知道，创新意味着不时潜入未知领域。作为一名领导者，你需要在一条艰难的道路上导航，为团队的目标可视化，同时承认你可能并不总是知道这条路。同时，您希望让团队踏上相同的旅程，并帮助他们对这种模糊性感到满意。

好奇心

好奇心推动创新者有新的发现。这也是推动学习和变革的原因。作为领导者，您需要能够学习并为未来做好准备。当然，好奇心，甚至比适应性更不容易衡量或教授。但好奇的领导者应该总是提出问题，而不仅仅是任何问题。

最好的创新者深刻理解事物并解决根本问题，而不仅仅是表面症状。

实用提示：无论你是天生好奇还是试图提高团队的好奇心，五个为什么都是找到潜在问题根源的有效技巧。这种技术背后的想法是连续五次问“为什么”，无论你认为你以前是否得到了一个好的答案。

创造力

创造力在创新中发挥着重要作用，无论是培养新的想法还是巧妙的解决方案。然而，创造力并不足以实现创新。许多领导者认为创造力是引领创新的重要技能。这就引出了一个问题：领导者应该是最具创造力的，还是应该努力培养他人的创造力？

领导者应该是最具创造力的，还是应该努力激发他人的创造力？

答案就在中间的某个地方，因为创造性的领导对于为团队带来清晰度和目标至关重要。富有创造力的领导者可以改变观念并指明方向。然而，引领创新的领导者的力量在于管理创造力。因此，作为领导者，您不必成为所有天才想法的源泉，而是要在正确的时间让人们参与创造性的工作。

总而言之，领导者在创造性工作中扮演着角色，但不是传统意义上的产生想法并要求他人实施它们。

实用提示：如果你想激发团队的创造力，试着设置约束，并挑战团队提出解决方案，尽管你已经感受到挑战了。不可避免地，您运营的环境将受到一些限制，无论是运营、财务、法律还是不同性质的限制。

不要将约束视为消极的东西。研究表明，创新者的成功通常是因为限制，而不是尽管有限制。Airbnb联合创始人兼首席执行官布莱恩·切斯基（Brian Chesky）认为“限制创造了创造力”，如果没有其中的一些，他可能不会做出一半的创造性决定，为Airbnb的显着成功奠定基础。

引领创新的实用步骤

如果领先的创新如此简单，我们就会有更多的领导者和组织擅长创新。然而，尽管听起来很困难，但并非不可能，幸运的是，我们有很多例子可以学习。

福布斯对100位创新领导者进行的一项调查显示，他们的成功在于积极尝试建立和塑造面向未来的组织。这意味着他们积极挑战现状，进行实验，提出问题，是敏锐的观察者，并与与他们截然不同的人进行对话。

这种观察、学习和实验的发现工作可以更好地做出风险较小、影响更大的想法。

从大局开始...

最好的创新领导者不仅仅是有远见的人，他们设定了指明未来道路的大目标。它们还使人们能够通过消除障碍并赋予他们跳上同一条船走向未来来应对挑战。

从战略开始，因为任何创新计划都应该锚定在组织范围的战略上。仅仅有远见，没有有形的商业案例，你就不会真正有创新。

想出一个计划，让每个人都朝着同一个方向前进。

许多创新者，尤其是那些颠覆行业的创新者，并不是最好的执行者，有时如果他们有合适的人来工作，他们就不必这样做。为此，合作和共同创造至关重要，正如它赋予那些知识渊博的人权力，让他们做出实现这些目标的重要决定一样。

埃隆·马斯克（Elon Musk）的一系列总体规划，从 2006年，2016年到2022年，即将发布，这是创新者如何设定明确，雄心勃勃的目标的一个很好的例子。 这些计划在特斯拉的成功中发挥了重要作用，为未来指明了方向，说明了他们实际上将如何实现加速世界向可持续能源过渡的使命。

当然，计划不仅仅是一个雄心勃勃的声明，但人们需要受到启发，让他们觉得通过他们的工作，他们可以改变周围的世界。话虽如此，一个雄心勃勃的计划仍然需要在某种程度上具有灵活性，以允许不同的实现方式。

这些总体规划的聪明之处在于它们的简单性，使它们易于理解和记忆。他们捕捉大局，但仍然为团队留下空间，以找到完成这些目标的最佳方式。
...然后放大细节

为了实现这些雄心勃勃的目标，领导者需要创新的团队，并培养内部人才。

通过内部球探系统，组织可以发展现有团队的技能。就像创新一样，如果你买不到东西，你必须自己建造它。

讨论人才争夺战中的制胜策略超出了本文的范围，但应该更加注重培养现有人才，并通过人才发展计划、学习机会和积极的员工体验创造创新能力。

创新可以来自组织的各个方面，而这一切都取决于如何引导员工进行创新。前大众汽车首席营销官卢卡·德·梅奥（Luca de Meo）通过发现和培养员工的共同目标感，成功地统一了大众的品牌。

他通过让员工参与创建集中式品牌来实现这一目标。例如，组织了一个头脑风暴研讨会作为设计实验室，与来自不同部门和专业领域的员工进行原型设计、测试、分析和公开讨论想法。

让员工参与创新工作可以释放组织中的知识财富。授权他们创新，随着员工自己成为创新者，它甚至更加强大。正如琳达·希尔（Linda Hill）所观察到的那样，人们的才能并没有被充分利用，但是当它最终发生时，结果也会出现。就大众汽车而言，de Meo的做法卓有成效，该品牌在全球排名从第55位上升到第39位。

...并朝着这个目标一步一个脚印

拼图的最后一块，也许是最重要的，是一次做一件事情，同时保持你的选择开放。人们非常强调大局、规划和战略，但这些并不能消除歧义。

因此，最好的前进方式是牢记这一愿景并帮助组织朝着它前进。你不需要提前知道你道路上的每一步，只要你保持良好的步伐，一步一步地朝着正确的方向前进。

就像所有创新工作一样，你会遇到挑战，事情永远不会按计划进行，所以要准备好改变最初的计划。这就是为什么不建议将所有鸡蛋放在一个篮子里的原因。正如约翰·卡特（John Carter）所解释的那样，您需要两个相互关联的系统来帮助您选择和发展最好的产品或想法。

与预算相关的年度系统投资组合规划流程，以及

持续、敏捷的项目组合管理流程

要考虑的另一件事是模块化方法，它有助于加快学习速度。正如Rita McGrath在最近的这篇文章中所解释的那样，使您的产品模块化，您可以在项目生命周期的早期开始产生收益。总之，这两种方法对于构建在保持灵活性的同时提供规模经济的能力非常有帮助。
以身作则引领创新

在下一节中，我们没有去寻找领导者的单一成功案例，因为系统性创新不会归结为一个人。相反，我们将在更高的层次上展示领导模型如何使组织中的每个人都能够将创新变成一种日常习惯。

Netflix

尽管Netflix可能会经历一个艰难的时期，但我们不能否认它作为娱乐业创新者的领先地位。从DVD销售和租赁公司到全球流媒体服务，Netflix目前的组织结构为其员工提供了充足的自由和责任。

Netflix 分为三个主要部门，并保持全面质量管理的原则：职能团队（首席执行官、法律、内容沟通等）、地理团队（负责本地和国际流媒体）和确保运营有效性的产品团队。这种单一的形式，公司总部直接在地域划分中实施战略。

第一个部门，即职能部门，由首席执行官里德·黑斯廷斯和联合首席执行官泰德·萨兰多斯领导。他们定期与R-staff会面，R-staff由Netflix退伍军人和总法律顾问组成。

接下来是E-staff小组，由监督公司内部不同团队的高管组成。他们每个人都有不同的关注领域，如平台工程、区域营销和内容。

还有一组董事，低于副总裁，他们开会审查公司的现状。

Netflix 的扁平化组织结构鼓励独立决策、开放、高效和灵活的文化。这种领导方法基于他们通过快速做出决策来保持领先地位的业务需求。

苹果

时至今日，苹果仍然是最具创新性的公司之一，其成功很大程度上归功于史蒂夫·乔布斯。然而，在这种情况下，我们不会关注他的领导能力，这是相当有争议的，而是他的遗产以及公司结构多年来的发展。

苹果的独特之处在于它围绕专业知识而不是传统的业务部门进行组织。

这需要高层领导的开放心态，以激励和影响同事为实现目标做出贡献。最终，决策是由最合格的人以协调的方式做出的。苹果没有总经理。相反，有些专家领导者需要具备 3 个主要特征。

深厚的专业知识

训练专家成为经理比培训经理成为专家更容易。所以，在苹果专家领导专家。他们有超过600名从事相机硬件技术的专家，他们由Graham Townsend（他自己也是相机专家）领导。

沉浸在细节中

在苹果的案例中，领导者应该了解其组织的细节 3 级，并能够推动、探测和嗅觉问题，并知道哪个问题很重要以及将注意力集中在何处。例如，他们对设备角落的形状非常讲究。苹果领导者坚持连续曲线，这是一个很小的差异，但执行它要求他们致力于精确制造。

这种对完美的不懈追求是一些公司与众不同的地方。尽管过度这样做会导致微观管理，让员工觉得他们不被信任，但你需要在两者之间取得平衡。

愿意合作辩论

拥有如此多的专家团队需要大量的来回和辩论。过于礼貌的文化会阻碍创造力，因为人们可能不会说出来，因为他们不想让某人不高兴。因此，创造性磨损在协作工作中非常重要。

为了开发双镜头相机人像模式，苹果有40个专家团队一起工作，他们不同意，反对，推广或拒绝想法，并在彼此的想法之上进行构建。

与此同时，即使没有可用的数据，领导者也应该能够做出决策。为此，他们首先必须听取每个人的意见。可能是没有协议或可靠的信息可以帮助决策，但这就是优秀领导者擅长的地方，也是乔布斯在苹果所做的。他用自己的判断来做决定，尽管不是每个人都对这些感到高兴。否则，辩论可能会永远持续下去，成为瓶颈或妥协，导致不合标准的结果。

然而，苹果的管理结构也带来了挑战，这在其他公司并不常见。当组织发展壮大时，他们的领导层也需要相应地适应和扩展。

例如，虽然员工人数增长了八倍，但向高管汇报的副总裁数量仅增加了一倍。为了处理所有新的职责，他们不能再沉浸在细节中。因此，他们决定专注于一些带来最大价值的核心活动，而那些需要较少关注的活动则被推给受过培训的人来处理这些活动。话虽如此，在任何创新型、成长型组织中，领导模式都需要灵活。

结论

有了正确的领导、流程和结构，创新可以在您的组织中蓬勃发展。作为领导者，设定雄心勃勃的目标很重要，这些目标可以激励和为您的团队指明道路。

创新似乎是一项无法完成的任务。尽管细节很重要，追求卓越很重要，但您必须始终专注于最终目标，并朝着这个目标迈出一步。同时，保持开放的心态，保持好奇心，激励他人效仿。

归根结底，引领创新还意味着建立促进创新并鼓励他人成为创新者的能力、流程和环境。