彼得·杜根

最初发表： 2016 年（PDMA Visions Magazine •第 2 期，2016 • 第 40 卷 • 第 2 期）

创意是产品开发的命脉。产品经理需要越来越多的血液。

有很多方法可以获得下一个产品突破的想法，但您需要知道如何找到它们。如果您没有定期开发和推出新产品或产品增强功能，那么有人会问“为什么我们有所有这些产品经理？”

我从事服务业。我的团队不生产在商店或网上销售的实体产品。我们为美国上市公司和私营公司提供股东记录，因此我们为他们的注册股东提供服务——支付股息、邮寄和收集年度会议的代理卡以及转让所有权。因此，我们的产品是解决发行人客户或其股东问题的服务。

本文的目的是提供从整个组织和外部征求意见的方法。我将介绍获取想法的方法，确定想法的好处，选择项目或项目组合，并跟踪想法的管道及其状态。我还将提供一些技巧，用于向您的管理层报告项目的执行情况。

想法无处不在

我不喜欢使用吸引人的名字和提交奖品的短期活动。这往往意味着创意的产生是一个项目或一个游戏——只是定期进行并获得奖励的事情。我相信产生改善业务的想法是公司每位员工的责任。

我喜欢从整个组织征求意见，并欢迎有机会在员工会议上集思广益，从运营到关系管理、营销和销售。我宁愿花钱与运营团队或关系管理人员共进比萨午餐来讨论想法，也不愿为最佳想法提供奖品。

有时想法并非来自内部。在这方面，我喜欢：1）老式的焦点小组与客户（或股东，在我们的例子中）梳理他们的痛点，2）调查和 3）邀请测试对象组进入设施使用服务，而产品人员则从双向镜子后面观看。（受邀参加这些会议的人是否没有意识到，在房间后面的大镜子后面是一群兴奋的产品经理，他们的每一个字都挂在嘴边？）

放大它

收集想法后，您需要确定它们的大小：它们对组织有什么价值？我不会在这里寻求完美。我指派产品经理寻找其他主题专家，并使用标准模板对机会进行“粗略”的评估：要赚取的收入、要节省的费用、保留客户的百分比或提高满意度——无论这个想法的目标是什么。

在规模调整阶段记录许多其他方面也很重要：实施时间、组织内需要参与的各个组（法律、技术、运营、营销等）和所有假设。

确保将所有想法放入某种数据库中。它可以像 Excel 电子表格一样简单，也可以是您专门为此目的构建的东西。数据库应该包含创意描述、创意来源、机会大小、假设、它解决的问题、完成时间以及您认为重要的其他组件的字段。

您可以为创意分类创建的类别越多，越容易找到重叠或重复的创意。类别可能是收入潜力、节省开支、提高市场份额、客户满意度或降低风险——这取决于你的产品团队的章程。您还可以有子类别：在收入潜力内，例如，可能是价格上涨、现有产品数量增加等。

决定如何移动

一旦你确定了想法的大小，你就有了一个数据库形式的管道。简单定义的管道是可以追求的机会的集合。现在我们进入选择实际追求的项目的阶段。拥有管道的好处是您可以确定优先级并知道在资源可用时接下来将移至哪些管道。选择项目将取决于许多因素，例如您的人员配备、您的企业文化吸收变化的能力、实施这些想法所需的团队的可用性和支持、您的预算和您的企业目标。

您可以选择没有太多科学知识的项目，也可以使用组合方法。使用投资组合方法，您可以提前决定不同类别所需的项目百分比；或者您可以决定您希望大约 80% 的项目在未来一到两年内产生收入，而 20% 则成为更具战略意义的长期收入机会。制定投资组合目标将有助于防止您在没有策略的情况下随心所欲地选择项目的情况。

一旦一个项目被决定并开始运作，就分配一个所有者（单枪匹马的方法）、开始日期和预期的上线日期。在指定的所有者审查假设后，创建修订的机会规模。在项目所有者开始工作之前，大小可能会或可能不会改变，但随着项目的推进和更多信息的了解，它应该定期更新。

该数据库还可用于跟踪正在处理的项目的状态。我喜欢用红色/琥珀色/绿色的方法来报告项目的进展情况。因此，数据库成为项目报告的数据源以及想法的管道。

我还建议为存储所有文档的每个项目建立一个包含文件夹的共享库：项目章程、团队成员、利益相关者、执行发起人姓名（如果适用）、会议纪要、机会规模假设等。如果有人被众所周知的公共汽车或赢得乐透，其他人很容易接管。

把这一切放在一起

每个项目都将发展自己的治理。较大的项目需要更复杂的项目计划和非常定期的会议以及“去/不去”决策的多个阶段。较小的不需要那么多的治理。这是产品开发负责人必须加以印记的东西。没有什么比过度管理更能扼杀一个小项目的）治理太多了。风险越大，就越需要治理。

我使用我的产品经理，他们是他们产品的主题专家，来运行与他们的产品集相关的项目。但是当项目又大又复杂，涉及多个团队并且风险很高时，我也喜欢增加一个项目经理——我的意思是一个专业的项目经理（如果可能的话，通过 PMI 认证）。项目管理是一门艺术和一门科学，最好留给专业人士。

我建议对活动项目进行月度状态报告，并对琥珀色和红色项目进行评论。该报告应包括最新的规模估计和完成时间，以便财务人员可以预测财务收益。并且不要忘记在项目结束并实现收益时给予创意提交者的荣誉，并广泛分发该报告 - 而不仅仅是高级管理团队。这将确保将来有更多的想法流向您。

关于作者

Peter Duggan负责管理 Computershare 投资者服务部门的产品管理和战略小组，该部门负责监督美国注册业务的新产品和服务的开发。在担任现职之前，Peter 是纽约梅隆银行股东服务部门的客户管理主管，该部门已出售给 Computershare。在 1999 年加入纽约梅隆银行之前，Peter 是德意志银行全球企业信托业务的产品管理主管。Peter 以优异的成绩毕业于波士顿学院，获得英语和数学学士学位。他在纽约大学斯特恩商学院获得金融和国际商务 MBA 学位。