前言：中型企业面临着与大型竞争对手相同程度的颠覆，但他们更有可能将自己视为颠覆的受害者，而不是其驱动力。然而，他们正在阻止可能使他们坐在驾驶座上的重大变革，并使变革成为盟友，而不是敌人。情况不一定如此。中间市场有一个秘密武器，那就是它对领导者和员工变革的开放性。今天，这种武器主要用作防御——对变化做出反应。但是，通过正确的规划和行动的意愿，中型公司可以将颠覆转化为优势。

让我们探讨一下它是如何工作的。

研究显示颠覆

在AlixPartners的研究中，我们调查了全球3家公司的高管，询问他们如何受到技术、政治、宏观经济和竞争问题的影响，如人工智能和机器人技术、环境和社会问题、关税、新商业模式、通货膨胀等。然后，我们通过计算影响它们的破坏性力量的数量以及其影响的严重程度来计算“破坏指数”。今年，指数为000。（去年是76岁;前年是79岁。这些数字很高，以至于70%的高管表示技术变化如此之快，他们不知道从哪里开始跟上。

公司规模对整体颠覆水平几乎没有影响。我们研究了三个收入范围：100亿至500亿美元，500亿美元至1亿美元和>1亿美元 - 其中低端包括中型，中型市场公司。对于三个波段，中断指数分别为75.9、75.2和76.4。

但被破坏的东西确实有所不同——而且差异很能说明问题。首先，中型企业受全球中断的影响较小，因为它们通常较少接触全球市场，尽管供应链对它们的影响很大。与数十亿美元的公司相比，100亿至500亿美元的细分市场表示受到保护主义、关税和去全球化的极端或严重影响的可能性降低了20%，而说亚洲和其他新兴市场的变化极大地扰乱了它们的可能性降低了16%。他们说环境和社会问题产生重大破坏性影响的可能性也降低了约20%，这可能是因为大多数中间市场公司都是私营企业，较少受到公众压力的影响。

然而，中间市场公司比大公司更受颠覆性力量的摆布。

中间市场如何经历颠覆性力量

在AlixPartners的调查中，整整56%的大公司表示，他们总是或大部分时间都在推动行业的颠覆;24%的人说他们总是开车。但在100亿至500亿美元的收入组中，只有9%的人表示他们总是推动颠覆，45%的人表示他们通常会这样做。这有点违反直觉;我们经常认为大公司是按照他们的方式设置的——笨拙的格列佛被灵活的小人国人围攻。但规模、全球影响力以及进行试点和实验的资源让大公司（至少）认为，与较小的竞争对手相比，他们可以更多地利用颠覆性力量来发挥自己的优势。

有两个领域是麻烦点：技术和人才。在科技领域，14亿至100亿美元的细分市场中，有500%的公司表示他们正在引领数字化转型的步伐，而22亿美元+细分市场中这一比例为1%，相差超过50%。中间市场公司承认其技术能力低于平均水平的可能性是其中的两倍（10%对5%）。问题不在于钱。较小的公司表示他们拥有所需的资源。问题是知道该做什么，然后去做。中型企业表示缺乏全面的数字化采用和转型计划的可能性要高出 25%。

人才情况类似：收入在100亿至500亿美元的公司说他们在人才管理方面处于行业领先地位的可能性不到大公司的一半，而说自己落后的可能性是大公司的两倍。很难弄清楚问题的根源。他们同样可能说他们有一个战略性的人才计划;他们没有报告寻找和留住人才的难度要大得多。一条线索来自我们与大型跨国公司的合作;在那里，人才争夺战中最成功的战斗人员已经采取了积极的行动，在世界任何地方招募熟练的人才（包括从小城市的中间市场公司挖走），并最大限度地增加对人工智能和自动化的劳动力替代投资。像这样的举措对于许多中间市场的消费者来说是遥不可及的。中型企业也往往在培训、学习和发展以及继任计划方面投资不足，这使他们的内部人才库规模较小，并使他们更多地受到严重干扰的人才市场的摆布。

中间市场公司错失追求商业模式变革的机会

与大公司相比，中间市场公司似乎在啃咬颠覆解决方案的边缘，而不是想象巨大的变化。细节发人深省。中间市场高管是：

· 更有可能说新的、改变的商业模式对他们的公司构成重大威胁

· 更有可能说改变商业模式对他们的公司来说是一个重大机会

· 但不太可能积极改变他们的商业模式

同样，这是违反直觉的：小公司不是应该更大胆吗？私营公司难道不应该更大胆地承担风险，而不用担心华尔街吗？相反，他们看到了威胁，看到了机会——但他们不太可能采取行动。

这尤其令人惊讶，因为中间市场公司来野餐至少具有一个巨大的优势：领导者和员工的灵活性、安全性、弹性和适应性。看看这些数字：

除了一个例外——高管的个人领导风格——小公司的领导者认为他们更有能力应对颠覆。他们的团队更敏捷，更少担心自己的工作，他们能更好地处理优先事项，他们的员工也不太可能抵制变革。

中间市场公司应该如何应对变革？

这项研究的主要发现表明，中端市场领导者应该：

积极主动地应对变更，并为变更管理建立问责制。

许多中间市场公司依靠其敏捷性来应对变化，而不是开发主动的变革管理能力。中间市场公司拥有全面数字计划的可能性降低了25%的数据只是一个例子。我们的经验证实了这些数字所表明的情况。中端市场的高管队伍很精简。重大举措，例如准备收购或数字化转型客户体验，由已经在现有业务上全职工作的人员组成。高管们需要积极主动地处理业务，而不仅仅是在业务中。

学习利用供应商、客户和合作伙伴的生态系统。

中间市场公司被变革推动者所包围，即使他们内部没有很多：渴望为他们服务的云和网络安全提供商，希望建立完全数字支付和库存跟踪系统的客户，承诺不仅要减少自己的碳足迹，还要减少供应基地的大公司。中端市场领导者需要利用这些催化剂进行变革。

查看交易市场的机会和想法。

中断——其普遍性和影响——会显著影响中间市场公司的交易市场。在艰难的市场中，交易准备至关重要。这一必要性也可用于为运营、营运资金和安全等制定变革议程。

这对大公司和私募股权公司也有重要影响，其中大多数收购都是中间市场公司。大企业可以通过帮助中间市场生态系统合作伙伴来帮助自己。供应链危机提供了一个尖锐的例子：今天，随着大公司在其供应链中建立弹性，并且在许多情况下将工作从海外带回中间市场公司，联合变革计划的机会很大。

私募股权公司（和企业收购方）应该认识到，在这种混乱的环境中，交易是不同的。今天，绝大多数收购都是所谓的“平台”或“附加”交易，将中小型公司组合在一起，以创建一个连贯的大型企业。几乎根据定义，除了治理、财务和成本的变化之外，这还涉及深度转型。在我们的工作中，我们看到了转变销售队伍结构和活动、改善营销和重新构想客户体验的巨大机遇。没有理由等待合并来进行这些更改。

最后，对于私募股权公司（至少有四分之一的中间市场公司是）拥有的公司来说，这是一个巨大的、未充分利用的机会。私募股权公司的运营合伙人告诉我们，他们希望有更多的紧迫感，并改变投资组合公司的领导地位。但他们自己可以做更多的事情来提供帮助。人才和技术——中间市场高管提到的两个痛点——是私募股权公司运营合作伙伴可以提供专业知识、资源和变革激励的领域。

中型企业面临着与大型竞争对手相同程度的颠覆，但他们更有可能将自己视为颠覆的受害者，而不是其驱动力。然而，他们正在阻止可能使他们坐在驾驶座上的重大变革，并使变革成为盟友，而不是敌人。情况不一定如此。中间市场有一个秘密武器，那就是它对领导者和员工变革的开放性。今天，这种武器主要用作防御——对变化做出反应。但是，通过正确的规划和行动的意愿，中型公司可以将颠覆转化为优势。

David Garfield是AlixPartners的芝加哥合伙人兼董事总经理，也是该公司行业实践的全球领导者。他拥有西北大学J.L.凯洛格管理研究生院的工商管理硕士学位。