作者：戴安娜·波伦博尤

人才是创新的主要驱动力之一，其稀缺性和高价值使其成为世界各地领导者经常关注的问题。而且有充分的理由。高素质的人才可以使企业的生产力提高 800 倍。

但是，高级领导者面临的一些最大的管理挑战是找到合适的人才并鼓励员工的创新行为。事实上，只有23%的经理和高级领导者认为他们有很好的方法来获取和留住最优秀的人才。

那么，如何找到合适的人才，留住他们，并让他们推动更多的创新呢？组建创新团队并确保您拥有组织中最优秀的人才不仅仅是人力资源的责任。从高层管理人员到经理和领导者，他们都在寻找可以帮助组织推动更多创新的人才方面发挥作用。

为此，我们为大型组织中的人员撰写了这篇文章，无论他们是创新经理、领导者还是高管，他

们都希望建立能够真正推动更多创新的才华横溢的团队。

我们将介绍一些关于创新员工特征的要点，并提供一些关于如何获得更好的人才和挖掘当前劳动力的潜力以推动更多创新的实用技巧。

为什么组织需要更多员工参与创新工作并接受创新工作培训

我们知道，在全球范围内，高技能员工短缺，即使是拥有所有资源的大公司也无法擅长寻找和留住人才。

尽管失业在世界许多地区仍然是一个大问题，但最近快速的变化表明，人才的短缺也日益严重。

在2020年之前，盖洛普的一项调查显示，73%的受访者正在考虑离职。疫情来袭，许多工人面临危机，但也给其他员工敲响了警钟。25年下半年，美国有2021万人辞职的大辞职证明了这些不可预测的变化。

因此，也许现在组织比以往任何时候都更应该确保他们做好准备，并且他们拥有合适的员工队伍来帮助他们在未来蓬勃发展。

寻找顶尖人才是困难的，需要时间，而且成本高昂。这是没有办法的，组织一旦开始增长，就需要更多的人。与此同时，在大多数公司内部，也有巨大的机会从现有劳动力中释放价值。

未开发的内部创新潜力

随着招聘能够实现更多创新的顶尖人才变得越来越困难，缺乏对未来增长的知识和支持的企业处境不稳定。

但是，围绕人才争夺战的对话不足以为如何让更多人参与创新工作提供真正的解决方案。当然，随着企业的发展，显然需要更多的人来支持这种增长。然而，当谈到创新能力时，我们并不经常听到关于内部侦察和培训现有劳动力的讨论，这些劳动力可以转化为创新的资产。

如何挖掘员工的全部潜力？方法可能有所不同，但几乎适用于任何公司的良好开端是让每个人都参与对话，创造归属感并让他们发声。

让每个人都参与对话，创造归属感并让他们发声。

第二种方法是让他们实际实施和推动创新，但这更复杂，需要非常结构化的方法和实施良好的创新管理流程。

无论哪种方式，员工都将受益于组织内理解和应用的创新培训。对创新对您来说是什么，作为一家公司，以及如何实现它的共同理解，可以揭示出比您最初想象的更多的潜力。

围绕这个话题仍然存在一些争议，有些人认为不是每个人都能成为创新者。虽然这在某种程度上是正确的，但创新有不同的形式和形式，如果环境允许，几乎每个人都可以以一种或另一种方式为创新做出贡献。这就把我们带到了下一点。

创新可以成为每个人的工作

虽然创新对大多数人来说可能不是自然而然的，但这并不意味着我们不能学习它所需的技能和思维方式。尽管不是每个人都有好奇心和开放性去探索新的机会和改进工作的方法，但他们仍然应该受到鼓励和激励，让他们更具创新性。我们相信这一切都始于高层。

创新应该自上而下和自下而上地进行，但除非它从高层开始，由伟大的领导者定下基调并支持创新，否则成功的机会很小。同时，创新的前端是每个人都可以而且应该做出贡献的地方，而后端执行需要更专业的技能和知识。

这里的底线是，如果你给每个人一个贡献的机会，你可以实现更多的创新。大多数想法，尤其是那些导致渐进式创新的想法都来自一线员工，因为他们是与客户、产品和服务密切接触的人。尽管其中大多数不一定会改变您的业务轨迹，但当您将它们放在一起时，它们可以对核心业务的绩效产生巨大影响。

知识——创新和竞争优势的源泉

说到竞争，无形资产，更突出的是知识，是组织的主要竞争优势之一。更重要的是，隐性知识，即员工的专业知识，智慧和经验，没有编纂或明确，是创新的重要驱动力。

一旦你开始通过创造能够实现透明沟通和信息流动的环境来利用这些知识，你就会有更多的人参与到日常创新活动中，比如创意挑战。

如果你提倡创新文化，即使人们自己可能不是创新者，他们仍然可能支持创新，而不是通过抵制变革来阻止创新。

即使人们自己可能不是创新者，他们仍然可能支持创新，而不是通过抵制变革来阻止创新。

因此，如果我们从这个角度来看，组织中的每个人都可以为创新做出贡献，有合适的领导者掌舵，一些良好的技能发展计划，以及健全的侦察系统。但为此，我们首先需要了解是什么让员工创新，以及定义创新思维的特征是什么。

是什么让员工具有创新精神？

简而言之，创新源于创造力和行动的结合。然而，即使创造力很重要，但与执行相比，它往往被高估了，这会使变革发生并完成任务。为了在公司环境中执行，您还需要良好的沟通和协作。

在宏观层面上，事情看起来很简单，但在微观层面上，个人创新所需的技能和特征不能用几个词来概括。

那么，让我们看看是什么让一个人创新，需要注意什么，以及创新者应该学习和发展哪些技能。这可以帮助您评估您的某些团队成员是否在某些领域表现出色，或者他们是否需要改进其他技能或行为。

成长型思维

创新之路充满了不确定性和风险，因此创新者总是需要进入不熟悉的领域。对于那些具有成长心态的人来说，这是很自然的，他们通常倾向于对变化更加开放。另一方面，那些具有固定思维模式的人将更不愿意尝试新事物或探索超出他们习惯的东西。

简而言之，成长型思维与创新是相容的，因为那些拥有创新的人相信他们的能力可以通过努力工作和奉献精神来发展。创新工作肯定意味着你会在某个时候失败，或者你的假设将被证明是错误的。那些具有成长型思维的人具有韧性、好奇心和渴望学习，所以这样的失败不会阻碍他们。

有一个普遍的误解，认为固定的心态是无法改变的，因为它毕竟是固定的。好消息是，神经科学已经证明了我们大脑的可塑性，这意味着即使在更成熟的年龄，行为和心态也可以改变。但更多关于这一点，在下一节中。

Ø技能

如前所述，如果您想在组织内建立创新文化并激发创新思维，那么拥有最具创造力的人是不够的。有一些技能可以鼓励积极主动的“实干家”采取行动并执行创新。

其中一些创新技能是批判性思维，有助于解决问题，好奇心，允许探索和学习，良好的沟通，使协作和团队合作，当然还有实际实施创新所需的硬技能。

这绝不是一份详尽的创新技能清单，但它们可以被视为人们建立和提高技能的基础。要记住的关键是，对于某些类型的创新，您希望人们能够推动事情向前发展并完成它们。

Ø价值

也许不那么务实，但对于让更多人走上创新之路同样重要的是个人价值观。价值观指导行为并解释行为模式。我们倾向于根据我们的核心价值观本能地行事，根据实证研究，某些价值观促进创新行为，而另一些价值观可能会阻碍创新行为。

我们之前关于文化差异与创新的文章更深入地解释了人们的信仰与创新之间的关系，所以我们在这里不会太详细。

虽然一些理论，如施瓦茨的基本人类价值理论或霍夫斯泰德的文化维度理论源于文化心理学和传播学，但它们也被扩展并应用于经济学和企业界。

例如，施瓦茨确定的十大个人价值观之一，自我指导，被定义为思想独立，倾向于选择，创造和探索的人。另一方面，更重视一致性和安全性的人将不太倾向于接受变化或挑战现状。

这些可以通过施瓦茨价值调查和肖像价值问卷来衡量。当然，这只是一种实用的方法，它有其局限性，因为它并不总是那么容易在公司环境中应用。然而，这些方法仍然有助于提供一些关于更倾向于创新的人格特质和价值观的指导方针。

因此，让我们从理论转向实践，以鼓励和培养员工的创新行为。

如何在组织中培养创新行为
大多数关心他们所工作的组织未来的领导者都曾问过自己如何释放更多的创新潜力，而要找到正确的答案并不容易。这是因为没有单一的正确答案，而是战略、领导方法、资源和实践的混合。

激发创新行为的第一个值得注意的因素很简单，就是有追求特定目标的雄心壮志，这些目标突出了变革和创新的作用和价值。

拥有提供重点和方向的正确目标对于奠定基础并明确每个人都可以在改善他们和整个公司的运营和行为方式方面发挥作用至关重要。

加强和支持目标的下一个垫脚石是可以导致变革和创新的过程。这些对于加强致力于实现这些目标并实现目标的团队至关重要。对于每个组织来说，这些过程看起来都不同。无论是特定的时间分配，如15%或20%的创新规则，还是想法管理流程，这些对于长期成功都至关重要。

现在，还有其他方法对于培养创新行为至关重要，这些方法主要与领导者的软技能以及他们创造创新蓬勃发展的环境的能力有关。

培养成长型思维

如前所述，有一个神话，即您要么有成长心态，要么没有。事实上，大脑和认知能力一起不断变化，固定的心态可以发展成成长的心态。在实践中如何实现这一目标？

首先确定员工的固定思维模式。有人很快放弃吗？也许他们避免挑战，更喜欢舒适区，或者他们避免负面反馈，总是准备好回答“这不是我的工作”或“我不擅长文字，或者不够有创造力”。这些都是指向固定心态的迹象。

要改变这种状况，请设定明智的目标并提供与这些目标一致的学习机会。具有固定心态的人通常会坚持旧习惯，因为他们在这些习惯上取得了成功，并且根据这些习惯进行了衡量。因此，创建奖励制度，鼓励新的工作方式并挑战人们承担风险。

具有固定心态的人通常会坚持旧习惯，因为他们在这些习惯上取得了成功，并且根据这些习惯进行了衡量。

例如，塔塔集团多年来一直致力于发展创新文化，作为其倡议的一部分，他们为最佳失败的想法颁发了奖项。目的不是为了失败而失败，而是鼓励创新。

这些举措应该来自那些愿意解决员工不确定性和不愿接受新奇事物的根本原因的领导者。然而，为了能够实施类似的举措，领导者应该退后一步，考虑另一个至关重要的因素：工作场所的心理安全。

心理安全

心理安全的概念可以追溯到1999年，它指的是相信如果说出来或提出想法，问题或疑虑，一个人不会受到惩罚或羞辱。研究表明，当员工愿意挑战现状而不用担心负面后果时，组织可以更快地创新并很好地适应变化。

领导者对团队氛围的影响最大，他们比任何人都更有能力影响内部行为。麦肯锡的一项调查揭示了领导者应该如何通过专注于特定技能的领导力计划来发展他们的技能。对创造心理安全的工作环境影响最大的技能包括公开对话技巧、赞助和情境谦逊。

虽然该理论有助于我们理解工作场所心理安全的重要性，但它并没有提供实际的答案。因此，让我们简要地看一些具体的例子，领导者可以将其付诸实践，以激发更多的信任和安全。

一个好的起点是Laura Delizonna的心理安全框架，它基于四个关键支柱：关怀，勇气，共同提升，承诺。

ü关怀

关心是关于同理心和相互理解的开放性，即使你不同意。表现出关怀意味着练习积极倾听，表现出兴趣和同理心。

例如，某些组织具有签入等团队仪式。一种技术是PIE签到，团队中的每个人都花几秒钟来谈论他们的身体，智力和情绪状态。

您可以使用的另一种技术是玫瑰花蕾刺，您要求每个人分享本周的积极因素（玫瑰），出现的东西（花蕾）和具有挑战性的东西（刺）。

还有其他技术，其中大多数即使在远程环境中也能很好地工作。此外，像咖啡聊天、问我任何事情、分享庆祝生日或节日等仪式这样简单的事情都有助于表现出关心和同理心。领导者应该不断提供支持，评估人们的需求和倦怠风险。

ü勇气

为了激发勇气，领导者首先必须表现出勇气。他们应该言出必行，对自己的弱点、错误和挑战持开放态度。因此，虽然这对某些人来说可能很困难，但真正的领导者会通过承认他们不知道某事、提出问题并表现出学习和提高技能的兴趣来指明道路。公开承认错误，一旦错误发生，就会对团队士气和对失败的态度产生重大影响。

作为领导者，您可以分享您的学习之旅，其中包括目标、面临的逆境、您所做的实验和失败以及您学到的经验教训。

ü共同提升

共同提升是关于激励和授权他人发挥他们最好的，而不仅仅是合作。研究表明，领导者认为他们有80%的时间给予认可，而团队成员认为他们有30%的时间得到认可。我们的沟通方式脱节。

共同提升的一些最佳做法是表达频繁和具体的赞赏。你欣赏某人的方法吗？他们的工作如何影响结果和你个人？哪些具体行为值得表扬？

同样重要的是征求意见，你如何做到这一点会让一切变得不同。与其在会议结束时留出空间让人们添加一些东西，不如改变方法询问相反的观点，或者有人会在你的位置上做什么，等等。记住要感谢那些大声疾呼并提出相反论点的人。

如您所见，在沟通、提供和寻求反馈时有很多细微差别。一旦你创建了允许贡献的程序和不同的途径，事情就会变得更容易。

ü承诺

承诺是将一切凝聚在一起的原因。领导者需要致力于实验，并尝试做一些不同的事情。为你想要改变的事情设定目标。您可以从每天一个实验开始。

如果您想释放员工的创新潜力，心理安全和成长心态至关重要。但是，培养它们需要时间，因此您不会在一夜之间看到结果。重要的是要记住，作为领导者，您设定了场景并引领了道路。除非你采取一些小步骤来展示你期望从别人那里得到的创新行为，否则你将无法朝着正确的方向移动针头。

例子

开始调整其他组织实施的想法是一种常见的方法，但正如Tata Sons集团创新副总裁Ravi Arora所说，简单地复制其他人使用的流程不会带来太多创新。

但是，一些实际示例始终有助于为组织中要考虑的事项提供一些上下文和灵感。因此，这里有几个例子，希望可以提供一些学习的要点。

ü惠而浦

惠而浦是一个有趣的例子，原因有几个。惠而浦的创新是一项核心竞争力，二十多年来，他们一直致力于将其转变为一个管理系统，该系统就像一台机器一样，长期支持他们的愿景。

为了将结构和流程嵌入到组织中，他们必须将创新思维注入到70 000 +员工的整个员工队伍中。这一切都始于1999年，当时执行团队开始了改变企业思维方式的使命，并鼓励每个人提出想法。在没有已知的系统来管理想法和创新的时候，这是一个大胆的举动，需要时间来开发和完善。

例如，员工通过创新 101 培训，了解惠而浦的创新意味着什么。有兴趣的人可以通过其他培训机会成为认证创新导师。数以千计的创新导师促进整个公司的创新周期，并为传承创新思维而感到自豪。

他们在培养创新文化和扩展创新实践方面的成功伴随着挑战。为了能够大规模实现这些目标，您需要在组织各个部门的各个级别获得有效的支持和支持创新的冠军/经理。

因此，那些想要复制它的人应该意识到，一个高度敬业的执行团队必须运行节目并分配这些雄心勃勃的努力所需的财政资源。需要有效的领导和协作才能在整个大型组织中带来真正的变革，但回报可能是值得的。

ü3M

还可以选择通过允许员工发展技能或从事与日常工作不密切相关的其他项目来分配资源和鼓励创造力。

同样，关于如何最好地解决这个问题，存在差异。也许第一个提出这个想法的是3年的1948M，当时他们推出了15%计划。在组织高度僵化和等级森严的时代，这确实是一种内部创新的新方法。

员工可以将15%的时间分配给创新，通过追求他们在日常工作中发现或思考过但从未有时间做的事情。这种自由激励了其他人效仿，谷歌提出了著名的20%规则，使员工能够开发非常成功的产品，如Gmail，Google Earth和AdSense等创新。

但是，正如组织范围内的战略计划所预期的那样，它们有其局限性。首先，并非所有公司都能负担得起。归根结底，即使只是给人们时间，也是远离相关工作的时间。

对于那些没有3M资源的人来说，这种方法可能会变得相当昂贵。总体而言，3M在研发方面的投资超过1亿美元，约占其收入的6%。但从长远来看，投资是有回报的。

其次，即使你负担得起，你仍然需要人才、领导奉献精神以及正确的实践和流程。为了实现这一目标，3M多年来发展了一种鼓励和促进创新的文化。除非有最高管理层的支持，否则新的想法和项目不会发生任何事情。

无论采用哪种方法，这些例子表明，你不能只是让球进入员工的球场，并期望他们在一夜之间成为创新者。作为领导者，您有责任激励和推动变革。

结论

神经科学告诉我们，即使成年后，我们的大脑也是可塑的，所以如果一些员工可能看起来抗拒改变、不敬业或缺乏创造力，首先问问自己，是否有一些不同的事情可以做。也许他们没有可以蓬勃发展的环境，或者他们没有被允许他们发光的人领导。

不可避免地，总会有人抵制变革，无法转化为成长型思维或创新思维。这并不意味着没有改进的余地。他们的支持有助于渐进式创新和持续改进。培训现有劳动力也比总是寻找您认为缺少的东西更具成本效益。

当您不可避免地不得不从外部寻找新人才来支持创新工作时，请考虑几个关键要素：雇主品牌、创新文化、领导力培训计划以及促进创新的流程和机制。