安妮欧尔班

最初发布： 2013 年（PDMA Visions Magazine •第 1 期，2013 • 第 37 卷 • 第 1 期）

接受创新挑战就像是信念的飞跃。职业生涯深入参与创新的从业者根据他们对这些经验法则的经验提供个人见解

从高级管理层开始创新

高级管理层在创建创新结构方面有两个关键角色。他们必须传达这样一种信念，即创新是公司战略方向不可或缺的一部分，并开发一种商业模式以将公司带到那里。这样，高层管理人员就为创新文化提供了平台。

Crystal Flash Energy 总裁 Tom Fehsenfeld 是其祖父在密歇根州大急流城创立的公司的第三代领导人。Crystal Flash Energy 是一家燃料分销公司，为商业和住宅客户提供燃料，它还拥有连锁的加油站。2001年，晶闪能源决定退出加油站业务。该公司继续将货运作为其核心业务。费森菲尔德说：

高级管理人员的工作是提高对变革（创新）必要性的认识并激发变革的愿望，但你必须让公司中的每个人都成为参与者，而不是旁观者。那是一种商品类型的服务。核心业务的每个人都在忙着保持这种状态，所以在 2001 年，我聘请了公司的新人进入一个由 5 人组成的部门，专注于未来。他们负责寻找兼容但不同类型的产品和服务来发展我们的业务。这个小团队就像一个反体。我们得到的是三年的误解——对我们的核心业务有不好的感觉和严重不满的员工。我最终发现，我们需要员工的支持来重塑公司的未来。没有捷径。

创新团队应该以“全新的眼光”走向世界，在整个新产品开发过程中开展一系列研究活动——观察、倾听和与消费者交谈以学习。

提名符合战略的创新团队

当明确与战略保持一致时，创新团队会以最佳方式工作。团队组成可能会随着团队成员的轮换而发生变化，具体取决于创新过程的阶段或阶段。

Greg Anderson 在 3M 的整个职业生涯中一直致力于创新，这是一家全球性公司，在五个业务部门共享技术、制造、营销和其他资源。Anderson 目前是 3M 皮肤和伤口护理部门的全球技术总监。他的经验包括看到通过与内部和外部专业知识的团队合作最大化联想思维时出现的突破性创新。安德森说：

创新团队需要从一开始就建立成功，通过明确地调整和管理以利用或探索性战略。这两种创新战略都是必不可少的，并且必须在期望、资源、方法、指标和时间表方面明确区分。例如，在 3M，剥削型团队拥有只需一两个电话即可获得的技术资源。探索团队成员前往研究型大学和高级技术活动，与 3M 之外的人和想法建立联系。无论团队是开发性的还是探索性的，人们都会根据项目在新产品引入过程中所处的位置循环加入团队。找到正确的想法只是需要特定团队成员技能的地方之一。

就创新团队与公司战略和预期成果的一致性进行谈判

应在团队章程中阐明创新团队的可交付成果，该章程描述任务、业务机会、预期收益、方法、成功指标、依赖关系、利益相关者、假设和风险。获得项目负责人、项目负责人和所有团队成员在章程上的签名是对齐的最后一步，这也是章程的目的。

Julian Giggs 是 Trojan Technologies 公司 Viqua 的产品开发和产品管理总监。Viqua 总部位于加拿大，在 100 多个国家/地区提供用于家庭水处理和轻型商业应用的技术产品。

Giggs 认同章程的纪律，这是重要的第一步，这样项目才能实现预期的结果。她说：

我们知道，如果我们不制定章程，我们很有可能会错过我们想要的可交付成果和成果。有时，很难让项目团队制定出具有适当严谨性和纪律性的章程，因为他们渴望和兴奋地开始他们认为真正的工作。制定章程需要我们认真思考我们想要实现的目标。我们了解到，我们需要章程非常清楚地说明我们想要解决的问题，否则，时间和资源就会浪费在不能直接帮助解决问题的工作上。我们对潜在解决方案的不确定性越大，我们就越需要从章程开始。如果我们没有事先弄清楚，项目就会出现分歧、表现不佳和失败。

领导力需要创造一种对思想开放的企业偏见，并将这种开放作为行为规范进行建模。

以新鲜的眼光在外面的世界中运作

创新团队应该以“新鲜的眼光”走向世界，在新产品开发的整个过程中进行一系列的研究活动——观察、倾听和与消费者交谈以学习。

Doug LaPlante 是前 PDMA 杰出企业创新奖获得者 New Pig Corporation 的首席创新官。New Pig 是宾夕法尼亚州的一家私营公司，提供 PIG® 品牌产品，以帮助工作场所保持清洁、安全和高效。LaPlante 表示，New Pig 在产品开发的所有阶段都以外部为重点。New Pig 将其对现实世界的关注称为“快速反馈”过程。LaPlante 指出，“我们所有面向最终用户的研究和我们的快速反馈流程都需要‘新鲜的眼睛’，这样我们才能降低只看到我们期望或想看到的东西的风险。”

在 New Pig，快速反馈流程从现实世界的发现开始，以确定未满足的需求，并在整个验证、改进、概念开发、发布和发布后审查中进行。

“内部和外部对齐来自与消费者小组，特别是尽快与早期采用者客户反复检查，”拉普兰特说。“我们使用快速反馈来快速回答：我们是否获得了正确的洞察力？”

对于最近推出的新猪产品，早期采用者的快速反馈表明，新猪不仅获得了正确的洞察力，而且早期采用者对吸收性安全垫承受的工业活动量出乎意料地满意。

“这促使我们开发了由客户对测试产品的体验激发的新营销信息，胜过我们在发布前开发的其他信息，并且仍然是该新产品的主要营销信息，”LaPlante 说。

违反一切照旧

在如何设计创新文化方面保持创新。允许所有成功所需的功能找到更有效的方法并加快新产品的开发。

Robert Wolf 是葛兰素史克的人力资源副总裁，葛兰素史克是一家拥有制药、疫苗和消费者健康部门的全球医疗保健公司。在消费者保健方面，葛兰素史克在口腔健康、营养和保健产品中表现出一系列科学创新。在消费者医疗保健领域，Wolf 一直致力于打破常规，从而为 GSK 带来了巨大的成功。

“为了打破常规，我们问自己，谁和谁说话？谁需要谁的信息？我们将所有必要的职能和决策者放在一个创新中心，”沃尔夫说。“我们所做的是确保合适的人始终相互碰撞，这些增加的联系有助于加快创新过程并提高其投资回报率。”

违反常规是一个持续的机会。

“每当我们离开现场并举办创新研讨会时，最佳实践之一就是让艺术家提供二维方式来快速可视化想法，”沃尔夫说。“所以，为什么不让艺术家在中心与科学家、营销和包装人员一起工作。”

GSK 创建了一个名为“中心艺术家”的新职位，以提供快速的图形原型制作。“我们在我们的质量和合规部门找到了一名候选人，并对艺术家在中心的角色进行了为期六个月的试用，那是五年前的事了。”

激活开放以激发创新文化

领导力需要创造一种对思想开放的企业偏见，并将这种开放作为行为规范进行建模。

佛吉亚 xWorks 高级创新经理马特·本森 (Matt Benson) 说：“这里没有发明，作为一种心理反应，会扼杀很多创新。” 其母公司佛吉亚是国际最大的汽车零部件制造商之一，生产六种汽车模块：座椅、驾驶舱、车门、声学组件、前端和排气。2012 年，佛吉亚是获得 PDMA 杰出企业创新奖的三家公司之一。本森说：

作为一支先进的创新团队，我们积极寻找每个主题的最佳内部专家。同时，我们也不害怕寻找和接触外部资源——大学、企业家和其他大公司，以寻求灵感和解决方案。例如，我们将大约一半的球探预算用于聘请拥有与我们的创新优先事项相关的技术和经验的外部专家和组织。我们挖掘所有想法以寻找机会，结果成功的产品通常是最初产生边际结果的先前想法的变体。

庆祝对于团队生产力至关重要，尤其是在应对创新挑战时。领导层必须认识到何时达到里程碑并庆祝成功。

培训每个人的创新过程工具和技术

使用创新过程工具和技术为创新提供通用语言。对于如何使用工具和技术来充分利用它们，要有适当的纪律和严格。

Mike Witt 一直是 Liberty Hardware 的创新项目负责人，Liberty Hardware 是一家为家庭制造装饰硬件的 Masco 公司。他指出，头脑风暴最近名声不好，尽管没有数据证明在适当的纪律和严格的应用下它不起作用：

“头脑风暴是产生和捕捉大量新想法的好方法，但一些头脑风暴会议的挑战在于它们只包含接近主题的人，”威特说。

他建议确保多元化的群体参与，因为“天真的参与者很可能会指出你一直视而不见的领域，因为你离主题太近了。”

Witt 还希望参与者在投入和提出想法之前做好充分的准备。

“准备工作至少应包括确保每个参与者都了解他们试图解决的问题。在头脑风暴期间，你永远不会有太多的想法。头脑风暴不是评估想法的时候。事实上，你应该鼓励团队成员去思考那些看起来有点“天马行空”的想法。当你抛出疯狂的想法时，可能会有一个稍微接近版本的想法发展成一个强大的解决方案。在头脑风暴中，只要你专注于要解决的问题，就没有坏主意。确保将头脑风暴会议产生的想法保存在一个易于访问的数据库中，因为一个想法可能是一个好想法，但在当时并不合适。”

在客户需求、技术和趋势的交叉点进行创新

开发一个包含客户联系、技术轨迹和对未来的多个视角的三维矩阵。在这些交叉点进行发明。

在客户需求、技术和趋势的交叉点进行创新是飞利浦医疗保健解决方案家庭医疗保健解决方案卓越营销和市场情报总监 Linda Trevenen 的第二天性。她说：

在这个交叉点进行发明表明您不要狭隘地只看这些向量中的一个，而是同时关注所有三个。在开始新的市场发现时，我们总是从现有的宏观趋势开始，然后确定可能影响业务的力量。我们将这些力量标记为短期或长期。然后，创新团队会考虑可能危及创新成功的关键头条新闻。这项工作是开发未来情景或观点以激发发明的起点。技术轨迹通过内部和外部技术审计确定，从公司内部和外部识别相关专业知识。例如，它们可能包括连接技术（移动、社交和生活方式），我们行业的工艺进步和现有技术的替代品。对于矩阵的第三个组成部分，我们的团队考虑沿价值链收集的客户需求，使用各种定性和定量技术，并根据代表飞利浦可以解决的问题的主题综合它们。至关重要的是，客户问题必须按照护理连续体（使用前、使用期间和使用后）呈现，以便代表完整的体验。所有三个关键元素组合在一起，类似于维恩图。团队沿着时间线查看客户需求主题、宏观市场未来情景和技术轨迹之间的联系，以确定哪些创新有可能在短期和长期内解决客户问题。对于矩阵的第三个组成部分，我们的团队考虑沿价值链收集的客户需求，使用各种定性和定量技术，并根据代表飞利浦可以解决的问题的主题综合它们。至关重要的是，客户问题必须按照护理连续体（使用前、使用期间和使用后）呈现，以便代表完整的体验。所有三个关键元素组合在一起，类似于维恩图。团队沿着时间线查看客户需求主题、宏观市场未来情景和技术轨迹之间的联系，以确定哪些创新有可能在短期和长期内解决客户问题。对于矩阵的第三个组成部分，我们的团队考虑沿价值链收集的客户需求，使用各种定性和定量技术，并根据代表飞利浦可以解决的问题的主题综合它们。至关重要的是，客户问题必须按照护理连续体（使用前、使用期间和使用后）呈现，以便代表完整的体验。所有三个关键元素组合在一起，类似于维恩图。团队沿着时间线查看客户需求主题、宏观市场未来情景和技术轨迹之间的联系，以确定哪些创新有可能在短期和长期内解决客户问题。使用各种定性和定量技术，并根据代表飞利浦可以拥有的值得解决的问题的主题来综合它们。至关重要的是，客户问题必须按照护理连续体（使用前、使用期间和使用后）呈现，以便代表完整的体验。所有三个关键元素组合在一起，类似于维恩图。团队沿着时间线查看客户需求主题、宏观市场未来情景和技术轨迹之间的联系，以确定哪些创新有可能在短期和长期内解决客户问题。使用各种定性和定量技术，并根据代表飞利浦可以拥有的值得解决的问题的主题来综合它们。至关重要的是，客户问题必须按照护理连续体（使用前、使用期间和使用后）呈现，以便代表完整的体验。所有三个关键元素组合在一起，类似于维恩图。团队沿着时间线查看客户需求主题、宏观市场未来情景和技术轨迹之间的联系，以确定哪些创新有可能在短期和长期内解决客户问题。在使用过程中和使用后），以便代表完整的体验。所有三个关键元素组合在一起，类似于维恩图。团队沿着时间线查看客户需求主题、宏观市场未来情景和技术轨迹之间的联系，以确定哪些创新有可能在短期和长期内解决客户问题。在使用过程中和使用后），以便代表完整的体验。所有三个关键元素组合在一起，类似于维恩图。团队沿着时间线查看客户需求主题、宏观市场未来情景和技术轨迹之间的联系，以确定哪些创新有可能在短期和长期内解决客户问题。

组织使新产品概念感觉好像它们是接下来要做的合乎逻辑的事情

向上、横向和向下沟通。找到所有公司受众都能理解的沟通语言。

史蒂文·法伦霍尔茨 (Steven Fahrenholtz) 进入食品行业职业生涯的第三个十年，正如他津津有味地承认的那样，他开始成为一名统计极客。现在，他是通用磨坊的战略和创新总监，帮助领导内部创新发现小组 iSquad。Fahrenholtz 用自己的热情说道：

如果您认为很难提出正确的想法来进行工作，那么在交接点与所有决策者进行沟通和保持对想法的热情同样甚至更难开发和商业化阶段，以及在困难时期的任何时候。不幸的是，满足消费者需求的概念对于内部采用是必要的，但还不够。相反，我们需要相信我们的概念会被我们的消费者视为来自熟悉他们的私人朋友的礼物。我们知道一个概念已经过很好的测试。但是当我们相信一个概念时，我们可以向其他人解释为什么这个概念会使用第一人称、个人语言来取悦消费者。一旦我们对人和他们的问题有这种深刻的同理心信念，我们就可以将其他人召集到我们的新产品愿景中。当找到同理心的故事时，它会深深地留在记忆中，因为它触动了灵魂。同理心的故事使人们能够在资源稀缺时获得资源，在逆境中充满激情地工作，以在一个优先事项分散的世界中保持一致，并使每个人毫无疑问地感到他们正在做正确的事情。

永远不要忘记一路上和最后的认可和庆祝

庆祝对于团队生产力至关重要，尤其是在应对创新挑战时。领导层必须认识到何时达到里程碑并庆祝成功。

Jim Ash 是杜邦建筑创新公司的营销经理，负责商业和住宅市场的新业务开发，该公司是杜邦建筑创新公司的一部分，200 多年来，该公司通过创新产品将世界一流的科学和工程引入全球市场、材料和服务。

Ash 与他的创新团队积极地进行认可和庆祝——正式的和随意的，早期的和经常的。

“庆祝成功很容易，当然还有里程碑，但你也必须庆祝失败，以确保团队成员持续、富有成效的参与，”Ash 说。“认可可以是简单的谢谢和击掌（或拳头碰撞）。正式的认可可以在团队面前、经理面前和业务面前。正式的认可可以是企业卓越奖或创新奖——无论是在小型私人控股公司还是大型上市公司。”

Ash 建议不要忘记创新需要一个家庭，从字面上看。他建议使用礼券/卡与家人一起获得“镇上之夜”奖励。

“通过真正了解你的团队并个性化庆祝活动来获得创意，”Ash 说。“让个人和团队感到惊讶的认可行为也会奖励给予者——当人们没想到自己的努力会得到庆祝时，没有什么比看到他们的反应更好的了。而且，它不需要花费很多钱——或任何钱——就可以认识到在艰难的创新过程中推动解决问题的进展。”

关于作者

Anne Orban, M.Ed., NPDP是 Innovation Focus Inc. 的发现和创新总监。她致力于帮助客户在整个价值链中进行创新。在创新焦点，她结合了她在定性研究、流程设计和促进方面的经验，帮助客户通过新产品和服务开发实现成长。