作者：罗伯·霍恩

建立一个可重复的创新模型是一个旅程，而不是一个奖杯。创新部门建立跨多个学科的服务和能力——从研究到传播和文化。即使有专门的创新部门，他们也必须与业务的其他部门无缝合作，以便持续交付有意义的结果。

但是，由于将创新作为组织技能组合发展是一个旅程，因此有一个未来的路线图。这就是为什么无论您使用哪种创新评估，从BAIN成熟度评估到IdeaScale的评估工具包，每个模型都会衡量一些东西：

创新指标的复杂性

衡量创新成功有两种方法（创新投入（如想法和创新产出，如成本节约）。刚刚起步的创新计划通常有一些高层次的目标，但仍在努力弄清楚如何在整个工作组合中持续衡量创新 - 从小规模的渐进式改进到大规模的转型产品。

规模

创新是少数关键人物的专属工作，还是渗透到组织的各个层面：从组织的前线到高层领导？这种采用水平通常会改变创新计划的能力和产出，因为您可以灵活地邀请到流程中的人越多，您就越有可能产生不同的想法和交付最佳想法的能力。

思维方式和工具

大量的创新依赖于创造创新文化，这意味着为员工提供培训和工具，以帮助促进创造性思维和行动。人们是否了解客户的同理心和设计思维，他们是否精通问题定义和提出想法？他们是否有可以轻松完成所有这些操作的工具，每个人都知道如何使用它们吗？任何创新评估都会询问您使用的工具和技能组合以及它们的采用范围。

协作与流程

所有创新计划都需要出色的决策过程和标准。这个过程是孤立的还是协作的？您越能展示跨多个学科的可重复协作，您就越有可能实现大规模的变革。大多数成熟度评估会询问决策者和跨公司的理解，或者您邀请谁参与流程以及何时。