由HBR.org15月 2021

作者：克莱顿·M·克里斯滕森、迈克尔·E·雷诺和罗里·麦克唐纳

1995年，引入的颠覆性创新理论被证明是思考创新驱动增长的有力方式。许多小型创业公司的领导人称赞它是他们的指路明灯；包括英特尔（Intel）、南新罕布什尔大学（Southern New Hampshire University）和Salesforce.com在内的大型老牌企业的许多高管也是如此。

不幸的是，破坏理论有可能成为自身成功的牺牲品。尽管该理论广泛传播，但其核心概念被广泛误解，其基本原则经常被误用。此外，在过去20年中，理论中的重要改进似乎被最初公式的流行所掩盖。因此，该理论有时因已经解决的缺点而受到批评。

还有另一个令人担忧的问题：根据我们的经验，太多谈论“破坏”的人没有读过关于这个主题的严肃书籍或文章。他们经常使用“颠覆性创新”这一术语来松散地引用创新的概念，以支持他们想做的任何事情。许多研究人员、作家和顾问使用“颠覆式创新”来描述任何一个行业被撼动、先前成功的现任者跌跌撞撞的情况。但这种用法太宽泛了。

将颠覆性创新与改变行业竞争模式的任何突破混为一谈的问题在于，不同类型的创新需要不同的战略方法。换言之，我们作为颠覆性创新者（或抵御颠覆性挑战者）取得成功的经验教训不会适用于市场变化中的每一家公司。如果我们在标签上马虎，或者未能将后续研究和经验中的见解融入到原始理论中，那么管理者最终可能会使用错误的工具，从而降低他们成功的机会。随着时间的推移，该理论的有用性将受到削弱。

本文是捕捉最新技术的努力的一部分。

我们首先探讨颠覆性创新的基本原则，并检查它们是否适用于优步。然后，我们指出了该理论应用中的一些常见陷阱，这些陷阱是如何产生的，以及正确使用该理论的原因。我们继续追踪我们思维演变中的主要转折点，并证明我们所学到的知识使我们能够更准确地预测哪些业务将增长。

首先，简要回顾一下这个概念：“颠覆”描述了一个过程，即资源较少的小公司能够成功挑战现有业务。具体而言，由于现有公司专注于为最苛刻（通常也是最有利可图）的客户改进产品和服务，他们超越了某些细分市场的需求，而忽视了其他细分市场的需要。被证明具有破坏性的竞争者首先成功地瞄准了那些被忽视的细分市场，然后以较低的价格频繁地提供更合适的功能，从而获得立足点。在职者在要求更高的细分领域追求更高的盈利能力，往往不会积极应对。然后进入高端市场，提供现有主流客户所需的性能，同时保留推动其早期成功的优势。当主流客户开始大量采用进入者的产品时，就会出现混乱。（见展览“颠覆性创新模式”）

优步是颠覆性创新吗？

让我们考虑一下备受赞誉的交通公司优步（Uber），它的移动应用程序将需要乘车的消费者与愿意提供乘车服务的司机联系起来。该公司成立于2009年，发展迅猛（在60个国家的数百个城市运营，目前仍在扩张）。它报告了巨大的财务成功（最近一轮融资意味着企业价值接近500亿美元）。它还催生了一大批模仿者（其他初创企业正试图效仿其“做市”商业模式）。优步显然正在改变美国的出租车业务。但这是否扰乱了出租车行业？

根据该理论，答案是否定的。优步的财务和战略成就并不能证明该公司具有真正的破坏性，尽管该公司几乎总是这样描述的。以下是标签不合适的两个原因。

颠覆性创新源自低端或新市场。颠覆性创新之所以成为可能，是因为它们是在两种市场中起步的，而这两种市场是现任者所忽视的。低端立足点之所以存在，是因为在职者通常试图为最有利可图、要求最苛刻的客户提供不断改进的产品和服务，而他们对要求较低的客户的关注较少。事实上，现任者的产品往往超过后者的性能要求。这为一家专注于（最初）为低端客户提供“足够好”产品的颠覆者打开了大门。

就新的市场立足点而言，颠覆者创造了一个根本不存在的市场。简单地说，他们找到了一种将非消费者转化为消费者的方法。例如，在复印技术的早期，Xerox瞄准了大公司，并收取高昂的价格，以提供客户所需的性能。学校图书馆员、保龄球联盟运营商和其他小客户因定价过高，只能用复写纸或油印机。然后在20世纪70年代末，新的挑战者推出了个人复印机，为个人和小型组织提供了一种负担得起的解决方案，并创造了一个新的市场。从这个相对温和的开始，个人复印机制造商逐渐在施乐重视的主流复印机市场上建立了主要地位。

生存中断

根据定义，颠覆性创新始于这两个立足点之一。但优步并非起源于这两个国家。很难说该公司找到了一个低端的机会：这意味着出租车服务提供商通过使出租车太多、太容易使用和太干净，已经超过了大量客户的需求。优步也没有主要针对非消费者，即那些发现现有替代方案过于昂贵或不便而选择乘坐公共交通或自己开车的人：优步是在旧金山（一个服务完善的出租车市场）成立的，优步的客户一般都是已经习惯于租用出租车的人。

优步可以说一直在增加总需求，这就是当你开发一个更好、更便宜的解决方案来满足广泛的客户需求时会发生的情况。但颠覆者首先吸引低端或没有服务的消费者，然后转移到主流市场。优步走的方向正好相反：首先在主流市场建立地位，然后在历史上吸引。

被忽略的部分。

在质量达到他们的标准之前，颠覆性创新不会吸引主流客户。颠覆性理论将颠覆性创新与所谓的“持续性创新”区分开来。后者使现有客户眼中的好产品变得更好：剃须刀中的第五片刀片、更清晰的电视画面、更好的手机接收。这些改进可以是渐进式的进步，也可以是重大的突破，但它们都使公司能够向最有利可图的客户销售更多的产品。

另一方面，颠覆性创新最初被大多数现任客户视为劣势。通常，客户不愿意仅仅因为新产品价格较低而转向新产品。相反，他们会等到它的质量上升到足以让他们满意为止。一旦发生这种情况，他们就会采用新产品，并欣然接受其较低的价格。（这就是扰乱市场价格的原因。）

优步战略的大部分要素似乎都是持续创新。优步的服务很少被描述为比现有出租车差；事实上，很多人会说这更好。预订乘车只需在智能手机上轻轻几下；支付无现金且方便；乘客可以在之后对乘车进行评分，这有助于确保高标准。此外，优步可靠、准时地提供服务，其定价通常与现有出租车服务相比具有竞争力（或低于）。正如现有公司面临持续创新威胁时的典型情况一样，许多出租车公司都有动力做出回应。他们正在部署有竞争力的技术，比如叫车应用，并对优步部分服务的合法性提出质疑。

为什么正确使用颠覆性创新至关重要

读者可能还在想，为什么我们用什么词来形容优步很重要？这家公司无疑让出租车行业陷入了混乱：这还不够“破坏性”吗？不。正确应用理论对实现其效益至关重要。例如，那些蚕食你的业务边缘的小竞争对手很可能会被忽视，除非他们处于破坏性的轨道上，在这种情况下，他们是一个潜在的致命威胁。这两个挑战与竞争对手为吸引你的面包和黄油客户所做的努力有着根本的不同。

正如优步的例子所示，识别真正的颠覆性创新是很棘手的。然而，即使是对破坏理论有很好理解的高管，在做出战略决策时也往往会忘记其中一些微妙的方面。我们观察到了四个被忽视或误解的要点：

1. 破坏是一个过程。当“颠覆性创新”一词用于指某一固定点上的产品或服务，而不是指该产品或服务随时间的演变时，它会产生误导。第一代微型计算机之所以具有颠覆性，不仅因为它们出现在市场上时是低端的新贵，也因为它们后来在许多市场上被称为优于大型机；由于他们从边缘走向主流的道路，他们具有颠覆性。

无论是否具有破坏性，大多数创新都是以小规模实验开始的。破坏者往往专注于获得商业模式，而不仅仅是产品，恰到好处。当他们成功时，他们从边缘市场（低端市场或新市场）向主流市场的转移首先侵蚀了现有公司的市场份额，然后侵蚀了他们的盈利能力。这一过程可能需要时间，现任者可以在维护其既定特许经营权方面发挥相当大的创造力。例如，在第一家折扣百货商店开业50多年后，主流零售公司仍在经营其传统百货商店业态。如果完全替代的话，可能需要几十年的时间，因为在旧模式下多呆一年的增量利润超过了一次性注销资产的建议。

颠覆可能需要时间，这一事实有助于解释为什么现任者经常忽视颠覆者。例如，当Netflix于1997年推出时，其最初的服务对Blockbuster的大多数客户都没有吸引力，他们一时冲动就租用了电影（通常是新上映的电影）。Netflix有一个专门的在线界面和大量的电影库存，但通过美国邮件发送意味着选择需要几天才能到达。这项服务只吸引了少数不关心新版本的电影爱好者、DVD播放机的早期用户和网上购物者。如果Netflix最终没有开始服务于更广泛的市场，百视达忽视这一竞争对手的决定就不会是一个战略失误：两家公司为他们（不同）的客户满足了截然不同的需求。

然而，随着新技术允许Netflix转向通过互联网传输视频，该公司最终对百视达的核心客户产生了吸引力，提供了更广泛的内容选择，提供了全方位、按需、低价、高质量、高度便捷的方式。它通过一条典型的破坏性道路到达了那里。如果Netflix（如优步）一开始就推出了一项针对更大竞争对手核心市场的服务，那么百视达的回应很可能是一次有力的、或许成功的反击。但未能有效应对Netflix的发展轨迹，导致Blockbuster崩溃。

1. 破产者通常建立的商业模式与现任者的商业模式截然不同。以医疗保健行业为例。在办公室外工作的全科医生通常依靠他们多年的经验和测试结果来解释患者的症状、做出诊断和开出治疗处方。我们称之为“解决方案商店”业务模式。相比之下，许多便利的医疗诊所正在通过使用我们称之为“流程”的商业模式走上一条颠覆性的道路：他们遵循标准化的协议来诊断和治疗少量但数量不断增加的疾病。

社会变革的颠覆性创新

苹果的iPhone就是一个使用创新商业模式实现颠覆的高调例子。苹果在2007年推出的这款产品是智能手机市场的一项持续创新：它瞄准了现有公司觊觎的客户，其最初的成功很可能是因为产品的优势。iPhone随后的增长更好地解释为，不是其他智能手机的中断，而是作为互联网主要接入点的笔记本电脑的中断。这不仅是通过产品改进实现的，还通过引入新的商业模式实现的。通过建立一个方便的网络，将应用程序开发人员与手机用户连接起来，苹果改变了游戏。iPhone为互联网接入创造了一个新的市场，最终能够挑战笔记本电脑，成为主流用户上网的首选设备。

2. 一些颠覆性创新取得成功；有些人没有。第三个常见错误是，将注意力集中在所取得的成果上，声称一家公司凭借其成功而具有破坏性。但成功并不是建立在颠覆的定义中的：不是每一条颠覆性的道路都会带来胜利，也不是每一个胜利的新人都会走上颠覆性的路。

例如，在20世纪90年代末，任何数量的基于互联网的零售商都在寻求颠覆性的道路，但只有一小部分零售商成功了。这些失败并不是破坏理论缺陷的证据；它们只是理论应用的边界标记。该理论几乎没有说明如何在立足市场中获胜，除了发挥优势，避免与资源更丰富的现有公司正面竞争。

如果我们把每一次商业成功都称为“颠覆”，那么那些以截然不同的方式登上顶峰的公司将被视为对共同成功战略的洞察来源。这造成了一种危险：管理者可能会混合和匹配非常可能彼此不一致的行为，因此不太可能产生期望的结果。例如，优步（Uber）和苹果（Apple）的iPhone都将其成功归功于一种基于平台的模式：优步将骑手与司机进行数字连接；iPhone将应用程序开发人员与手机用户联系起来。但优步秉承其持续创新的本质，专注于以比传统出租车更好的方式扩展其网络和功能。另一方面，苹果则走了一条颠覆性的道路，建立了应用开发者生态系统，以使iPhone更像个人电脑。

3. “中断或被中断”这句口头禅可能会误导我们。如果中断正在发生，现有公司确实需要对其做出反应，但他们不应该做出过度反应，解散一家仍然盈利的企业。相反，他们应该通过投资持续创新，继续加强与核心客户的关系。此外，他们还可以创建一个新的部门，专门关注中断带来的增长机会。我们的研究表明，这家新企业的成功在很大程度上取决于它与核心业务的分离。这意味着，在一段时间内，现任者将发现自己管理着两种截然不同的业务。

当然，随着具有破坏性的独立业务的增长，它最终可能会从核心抢走客户。但企业领导人不应试图在问题出现之前解决这个问题。