乔伊斯·欧曼报道  设计思维 创新 创新投资组合管理 创新知识生命周期管理 投资组合管理

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我们将首先简要回顾各个模型：

The 3 Horizons 模型

创新的三个层面被用作区分不同类型创新的模型。层位之间的确切边界有时很难确定。下面的图片可以帮助：

Horizons之间的界限取决于我们是否已经很了解某件事，它是否对我们来说是新的，或者对我们的行业/世界来说是新的。此外，我们还关注X轴上的新技术和/或解决方案。在Y轴上，我们检查市场和/或客户是否已知。

H1：Horizons1是渐进式创新或改进/更新。技术、解决方案、市场、客户都众所周知。重点是效率和做正确的事情。

H3：Horizons3是遥远的未来。技术和解决方案几乎是未知的。也可以涉及完全未知的市场或客户群体。这个视野的重点是学习什么是有效的。我们如何在我们的环境中使用新技术？

H2：Horizons2介于两者之间。技术或解决方案是已知的，但尚未在您的组织中使用。市场和客户并不是新事物，但对于您的组织来说却是如此。有一个很好的想法，但如何营销很难确定。这一领域的重点是发现新的商业模式。

HO：HorizonsO这是我们自己对模型的补充。每一项旨在改善内部组织的创新都属于地平线0。

探索-开发模式

当我们开发产品时，我们会沿着从更多到更少不确定性的时间表前进。我们称之为探索-探索连续体。

探索/探索勘探活动与搜索有关。寻找转化为与客户相关的价值主张的想法。这可以嵌入到一个可扩展和盈利的商业模式中。

-剥削/剥削与增长有关的业务活动。这涉及扩大新的商业模式，改进或重新发明现有的商业模式。

在下面来自Strategyzer的图片中，说明了产品开发阶段如何在勘探部分进行，之后（如果一切顺利）转移到开采区。

核心-非核心模型

在核心-非核心模型中，我们将视野的视角与探索-利用模型相结合。我们还从我们的咨询实践中了解到，区分两种类型就足够了。

您可以将开发组合分为两类。

核心与非核心

核心

属于核心的产品/服务是相对确定的，成功的机会更高。它们可以通过常规产品开发流程进行开发，并在组织中找到着陆点。我们关注员工或现有的目标群体。你作为一个组织使用的技术是已知的，或者是新一代的。作为指导方针，我们在整个命题中应用少于20%的新技术元素的边界。核心等于Horizons1+Horizons2。核心可以包括开采和勘探。然后，开发与生命周期管理有关，而新的提议则属于探索。

非核心

非核心创新是指产品、服务和商业模式与我们的核心业务相距甚远。有更多的不确定性。这种不确定性与技术、商业模式、新的目标群体或利益相关者的反应有关。作为指导方针，我们使用在整个命题中有超过20%的新元素（现在比技术更广泛！）。

这是你作为一个组织应该更加关注的领域，以建立你的创新卓越。非核心等于更具创新性的地平线2和地平线3。非核心轨迹定义为探索轨迹。

我们还区分了外部和内部：

外部：这些是直接针对我们的客户和/或用户的产品、主张和商业模式

内部：这些是针对我们员工的改进和创新。这里我们也可以区分核心和非核心。例如，考虑更新Office（核心）或引入新的奖励系统（非核心）

核心桥和非核心交叉

实践中发生的情况是，核心活动在实现后可以很容易地被吸收到运营组织中。一座“核心桥”可用于确保开采区的安全着陆。

然而，对于Explore项目（非核心）来说，这条路线要复杂得多。我称之为非核心穿越。为此，我做了以下插图（请注意即将溺水的木偶和游来游去的鲨鱼！）。

实际应用

模型的第一步是意识：什么是剥削，什么是探索？正如我们在第二张图中看到的，从Explore到Exploit的转换出现了问题。

1.意识到核心活动和非核心活动之间的区别，可以更容易地识别某些活动，从正确的环境中评估这些活动会变得更容易。

2.您现在知道，探索计划涉及一些转移风险，您的组织如何应对这些风险？

3.区分工作方法/流程：关注核心的活动需要与非核心活动不同的工作方法。它们也需要以不同的方式进行控制。

4.区分性格类型。Explore块是“黄色”，Exploit块是“蓝色”，这是有原因的。现实情况是，另一种类型的人喜欢在探索或开发连续体中工作。考虑到这一点是明智的。