介绍

在本文中，我将描述成功的创新者如何成功实现卓越创新。从史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）的引述中可以看出，研发支出并不是创新成功的代名词。在本文中，我将解释研发如何为创新成功做出贡献，以及创新和研发如何相互促进。因为我没有详细解释每个概念，有些概念会引起混淆，所以我还在本文底部添加了使用的概念列表。

什么是卓越创新？

卓越创新是一个组织的能力，使其能够在核心和非核心创新方面表现出色。所有现有和新的产品、服务和商业模式都满足甚至超过客户的期望。它们也是可扩展的，有助于实现组织的目标。创新被设定为一个持续的过程，不断创造新的相关性。

卓越创新与卓越运营相对应。卓越运营的重点是确保当前组织平稳运行，“经营业务”。 在你做的事情上做得更好。这包括剥削。 开发是指使用相关产品和服务。您正在努力优化当前产品和服务的生命周期。这项活动与卓越运营有许多相似之处和接口。

研发实际上做了什么？

属于研发的任务的定义因公司而异。在我看来，研发是从事研究和发明。重点是发明。

在研究领域内，我们可以区分

· 应用研究：旨在使核心产品尽可能发挥作用的研究（持续创新/开发）

· 商业研究：这是我们用于企业提出的研究工作的术语。

· 基础研究：这是针对未来可能具有潜力的全新技术的研究。这里的目标是学习。

卓越创新与研发

多项研究表明，研发支出与创新成功和/或组织的财务业绩之间没有相关性（参考文献1，2，4）。普华永道2018年的一项研究发现，在研发上花费最多的各方落后于最佳创新者的表现。吉娜·奥康纳（Gina O'Connor）的研究确实增加了另一个细微差别：基础、探索性研发和股东价值之间没有关系。

但是，作为一家公司，您应该如何看待这一发现？如果研发没有意义，我们不应该停止它吗？嗯，不，这当然不是正确的答案，因为也有研究表明，如果你在研发上的花费比同类公司少，业绩实际上会恶化。但那又如何？

最重要的是，我们需要确保我们的研发支出有一个更成功的结果。幸运的是，我们可以影响它...

Inovo集团的这张照片说明了战略，创新和研发如何相互加强。

事实证明，（2）研发确实可以对组织的价值产生积极影响。如果研发超越简单的探索性研发，那么对创新就会产生明显、强化的影响。这是通过观察孵化、创新人员和创新传播活动来衡量的。

成功创新者的秘诀

最成功的创新者在以下问题上表现良好（来源3）：

00001. 创新战略与业务战略之间的紧密联系

00002. 全公司对创新的支持（这体现在文化中）

00003. 最高领导层参与并赞助创新计划

00004. 创新基于最终用户洞察

00005. 清晰的创新流程和选择计划的标准

00006. 他们能够将 1 到 5 集成到独特的客户体验中

我将解释这些因素，然后与研发联系起来。

1. 创新战略与经营战略的紧密联系

在许多组织中，您会看到有一个整体战略，但它并没有在创新战略中具体化。在没有明确框架的情况下，可能会发生两件事。每个人都向四面八方奔跑;没有焦点，只有混乱。另一种反应恰恰相反，什么都没有发生，因为人们认为“什么都不能/应该做”。通过指出足够广泛的清晰框架来学习。通过实验和创新，人们可以判断一项举措是否有助于战略。我们为此经常使用的一个模型是“三个视界”。在此模型中，重要的是区分了

· 渐进式创新/改进

· 新的/实质性的创新

· 突破性/激进性创新

对于创新策略，您可以确定各种类型的创新之间的分布情况。这样，您还可以分配预算和资源。此外，你确保在渐进式创新和实质性/激进性创新之间至少存在一堵所谓的中国墙。预算不能在不同类型的创新之间转移。只有属于同一创新类别的项目才能要求分配预算。

研究（3）显示，在表现优异的创新企业中，不少于77%声称其创新战略与业务战略密切相关。在创新表现不佳的国家中，这一比例仅为32%。

你还从成功的创新者身上看到的是，他们还在研发活动中对渐进式、新的和激进的创新进行了细分：

创新战略与研究战略的融合

我们认为组织应该更进一步。将研究战略整合到创新战略中更有意义。毕竟，两者都必须为业务战略做出贡献。我们使用以下模型，我们将通过示例进行说明。

假设一家公司制定了创新战略。为此，他们决定在未来3年内更加关注“相邻创新”。他们专注于为现有客户和邻近客户群提供新的主张和技术。为此，他们进行了以下分配：

· 渐进式创新/改进：60%

· 新的/实质性的创新：30%

· 突破性/激进性创新：10%

这种分配与预算和资源的分配有关。接下来，我们将看看研究重点应该如何，这是由研发部门进行的。 R&D从事发明的实现

在这里，我们看到分布

· 应用研究：70%

· 商业研究：20%。研发储备预算（以及产能），根据业务的战略重点进行分配。

· 基础研究：10%。给予时间和关注的技术源于创新战略。业务部门和研发部门共同为此做出了贡献，以了解哪些技术在未来可以与公司相关。

通过以这种方式划分预算和资源，可以确保业务，业务战略和研发之间存在紧密联系。

2. 全公司支持

71%的优秀企业表示，企业文化与创新战略密切相关，而表现不佳的企业只有33%（3）。这也是合乎逻辑的，因为创新产生于工作场所，而不是董事会。如果人们认识到自己并支持公司的发展方向，那么就有想法的空间。有必要任命“创新冠军”，他们的作用是推动组织内的创新和新想法。

特别是对于研发，如果有明确的总体目标，这可以为研究战略指明方向。例如，如果一家公司表示希望在 10 年内实现完全气候中和，并希望在产品开发中应用从摇篮到摇篮的原则，这给出了一个非常明确的研究重点方向。

3. 参与创新的最高领导层和赞助者

我们当然可以聘请“创新经理”，让每个人都参加设计思维课程，但这还不足以改变。需要的是，最高领导层也全心全意地支持创新并采取行动。因此，不仅明确赞扬 1 成功的创新，而且坚定地支持使这成为可能的先决条件、流程和心态：

把钱放在嘴边

正如有一定的剥削激励和系统（KPI，如增长，利润率等，平衡计分卡，ERP和CRM系统）一样，这对于探索也是必要的。

这意味着必须有足够的预算用于探索，允许人们花时间在探索上，允许失败和学习，最重要的是，我们以不同的标准看待创新的结果。因此，我们使用创新会计代替KPI，作为平衡计分卡的替代方案，我们应用创新组合管理，而不是ERP / CRM系统，我们需要一个成熟的创新平台。这显然与小型组织不同，但重要的是领导层必须确保具备正确的先决条件才能进行创新。

4. 创新基于最终用户洞察

人们以解决方案为导向。如果我们听到一个问题，而问题出在我们认为我们了解的领域，我们更愿意立即提出解决方案。毕竟，我们知道市场上发生了什么，也了解我们的客户，对吧？我们通常首先关注技术可行性或可行性。然后我们看看我们是否可以通过这种方式实现有利可图的商业模式，我们看到哪个售价是合理的，然后尝试在市场上推出它。我们称之为生存能力。

不幸的是，这经常出错。多达 40% 的产品发布失败。

设计思维的出发点恰恰是我们从人，人的可取性出发。或者我们的目标群体的实际愿望和需求是什么？如果我们有解决方案，我们会尽快将其公开给客户。通过他有针对性的反馈，我们改变和改进我们的设计，从而提出人们正在等待的东西。下面是一个现实生活中的例子：

调查（3）显示，所有受访者都看到了深入的客户知识和客户洞察力的价值。增长最快的公司将其列为第二好的竞争力，正是因为他们仍然看到了改进的空间。

5. 明确的创新流程和选择计划的标准

报告增长最快的公司认为自己最有能力选择不同阶段的计划。同时，他们也看到了改进的空间。

这并不意味着你把选择标准做得如此严格，除非它是一个无风险的项目，否则任何计划都无法通过。我们必须区分不同类型的创新。随着不确定性的增加和现有资源的再利用减少，公司出现了全新的概念。这些新概念必须根据创新战略进行测试，但不同的标准适用于这些举措的选择。这些标准根据它们在创新过程中所处的阶段而变化。因此，我们在这里正在开发和勘探之间做出平衡。开发主要发生在地平线1，因为市场和技术都是众所周知的。一旦有探索，地平线2和3，你必须使用适合这种类型的创新的不同创新过程。

研发在创新过程中的作用

正如我们在本文前面所说，研究战略应该被整合到创新战略中。研究活动也可以细分为以下轴。研究过程还必须有明确的选择标准，以确定项目是否会进入下一阶段。我们主张将我们上面提到的“商业研究”部分作为业务和研发的共同责任，他们必须共同捍卫对一项计划的投资是持续的。通过这种方式，我们保证充分关注可行性（研发重点）和可取性和可行性（业务）。

6. 他们能够将 1 到 5 集成到独特的客户体验中

仅仅擅长上述因素之一已经不够了。卓越创新的标准正在迅速提高。如果你有成为创新领导者的雄心壮志，你必须在提到的所有因素上都取得好成绩。

结论

卓越的创新不能通过遵循课程和组织内部挑战来实现。它需要调整组织结构、思维方式和工作方式。你必须学会对具有不同思维方式的人开放，你开始以不同的方式衡量事物。但是，为了在创新方面取得更大的成功，而不是希望意外成功，这些变化是必要的。

研发活动在这方面发挥着重要作用。通过使研发活动更符合创新战略和业务活动，反之亦然，我们加强了我们的创新卓越性。从世界上最成功的创新者那里可以学到一些经验教训，这些经验教训也可以应用于您的组织。正如您过去投资于卓越运营一样，这是公司必须投资于卓越创新的十年。只有这样，我们才能确保组织是敏捷的，能够不断适应新的现实。