Gina Colarelli O'Connor、Andrew Corbett 和 Ron Pierantozzi

kHUB 发布日期： 2022 年 2 月 11 日

大公司在渐进式创新方面比在激进式创新方面做得更好。尽管有无数旨在加强创新能力的计划，但现在和 20 年前一样如此。为了理解其中的原因，伦斯勒理工学院的研究人员研究了 21 家大公司多年来为建立突破性创新能力所做的努力。他们发现，即使公司口头上支持创新，但大多数公司都未能提供项目成功所需的正式结构和支持，例如自治组织、为高度不确定的工作量身定制的流程以及精心设计的指标。

更重要的是，研究表明，公司从根本上对创新人才管理不善。通常，大公司会定期轮换具有高潜力的经理人担任创新领导职务。这可能会给后起之秀带来广泛的经验，但它会剥夺公司高层任何真正的创新专业知识。更具破坏性的是，公司没有为其创新专业人士提供有意义的增长机会。因此，尽管创新领域有很多出色的工作，但没有职业。一家大型消费品公司创新中心的一名成员解释说：“我可以在未来五年内帮助推出 4、5、60 亿美元的业务，但我不会被提升为这家公司的领导层。”

为了解决这个问题，公司必须首先了解突破性创新包括三个阶段：

· 发现：创造或识别具有影响力的市场机会。

· 孵化：尝试技术和商业概念，为新业务设计可行的模式。

· 加速：发展一个企业，直到它能够自立。

考虑每个阶段所需的独特能力。在发现过程中，员工经常在思考创新如何满足市场需求时进行基准科学或技术实验。

在孵化过程中，员工递归地尝试技术和市场机会，并尝试预测突破性业务可能对公司战略产生的影响。在加速过程中，需要既定的业务能力，例如扩大流程、加强纪律和专业化。每个阶段也适用于不同的职业道路。例如，板凳科学家最终可能希望参与有关新兴技术以及它们如何影响公司未来的政策讨论。孵化器可能想走技术路线——管理更大、更长期的项目——或管理新兴业务组合。随着业务的发展，加速经理可能希望留在业务中，在职能专业中担任领导角色，

发现、孵化、加速

发现
使命：在市场中创造和识别机会。探索技术能力与市场需求之间的契合度。

典型活动基准科学、可行性研究、机会生成

入门级技能

· 科学技术敏锐度

· 系统思维

· 将科学与市场可能性联系起来的能力

· 网络开发技能

· 轻松管理歧义

· 处理拒绝的能力

中级技能入门级技能，加上能力

· 跨机会建立联系

· 通过富有想象力的思维以及对新兴产品市场领域的深入了解，拓宽机会

· 指导团队进行战略性思考

· 评估机会

高级技能入门和中级技能，加上能力

· 引导有关战略意图的对话

· 与公司外部的技术负责人合作

· 管理预算和财务

· 管理投资组合

· 与政府和其他成员进行政策制定对话

孵化
使命：进行试验，以创造一种新业务，为客户和公司带来突破性价值。

典型活动实验、针对特定应用开发技术、与潜在客户合作、分析业务经济性。

入门级技能

• · 创造新业务的能力

• · 轻松管理歧义

• · 吸收新信息和改变方向的能力

• · 资源识别

• · 组织期望管理

中级技能入门级技能，以及

• · 管理小型项目的经验

• · 人际辅导技巧

高级技能入门和中级技能，加上能力

• · 评估机会的相对经济、市场和战略承诺

• · 管理跨投资组合的协同作用和失调

• · 在更大的组织的经济和竞争形势的背景下进行管理

加速
使命：培育企业，直到它能够自立。

典型活动投资于基础设施，开发可重复的业务流程，培养管理人才，管理与主流组织的关系

入门级技能

• · 传统的功能技能

• · 既敏捷又自律的能力

• · 在跨职能团队中运作的能力

中级技能入门级技能，以及

· 特定职能的传统领导技能（分析、销售监督、决策制定、战略）

高级技能入门和中级技能，加上能力

· 担任高增长业务的总经理

然而，许多公司并没有开发这些路径，而是假设随着项目从发现到加速发展，个人将与项目一起被提拔。实际上，拥有如此广泛技能的人极为罕见。换句话说，公司基本上一直在让他们的创新者失败。想象一下，如果一家公司允许在发现阶段表现出色的员工专注于新兴的创新机会，而不是强迫他们获得孵化或加速所需的技能，那么它可能会改进多少创新。随附的展览可以为准备为其公司创新者建立职业道路并获得可持续创新职能回报的高管提供指导。