Kevin Budelmann，人物设计 | 2020 年 3 月 5 日

初稿： 2019年11月5日（PDMA 2019年会）

时代进化

2003 年，谷歌的 Eric Schmidt 表示：“每两天，我们创造的信息量就相当于从文明诞生之初到 2003 年的时间。” 那是17年前的事了。这场信息革命引发了前所未有的变革。在全球层面、行业层面、对公司和个人（包括您的客户）进行变革。

随着我们真正走出工业时代，进入知识时代，这一变化为客户提供了比以往更多的选择。退后一步，我们可以在宏观层面上看到我们的经济是如何演变的，从手工艺时代开始。

工艺时代的特点是稀缺、工匠和访问。这是客户和制造商之间的一对一关系。一切基本上都是定制的，因为用户离制造商如此之近。对于顾客来说，问题是：“我认识做鞋的人吗？”

工业时代的重点是优化，工厂在增加，这是一场规模化的竞赛。亨利福特的名言总结了这个时代的到来，他说：“客户可以将汽车涂成他想要的任何颜色，只要它是黑色的。” 甘特图和 MBA 在 1910 年代正式化，产品设计在 1920 年代出现。顾客的问题不是关于选择，而是简单地说，“我能买鞋吗？”

迈向知识时代，规模问题已得到解决，复杂性已转向选择。选择的想法可能是亚马逊的最佳体现，您可以在任何地方购买任何东西，并在两天内将其送到家门口。虽然不是每家公司都可以成为亚马逊，但现在每位客户都全面提高了期望。

今天，客户越来越有能力并关心选择和意义。创新已成为一门学科，敏捷软件开发正在兴起，战略设计成为定义意义的实践。意义和经验已成为客户决策背后的驱动力。

意义

定义意义是公司和客户之间的两条路。公司通常对自己的目标有清晰的认识，但对客户的目标却不确定。重要的是要考虑客户对贵公司的看法？你希望他们拥有什么？你希望他们思考、感受和做些什么？组织无法在自己的范围内回答这些问题。他们必须采取以人为本的方法并专注于人。您的客户正在处理很多复杂问题，而您的品牌并不是最重要的。事实上，你可能会引起比解决问题更多的头痛。绘制客户更广泛的复杂性是定义含义的第一步。他们如何看待自己？他们的习惯是什么？他们在冒什么风险？他们的情感驱动力是什么？也许最重要的是，你如何让他们的事情变得更容易？

同样，这些问题很难回答，并且在传统的市场研究中并不常见。营销关注的是钟形曲线的中间。边缘通常是以用户为中心的创新种子的来源。领先的用户会即兴发挥，因为产品/服务做得还不够——这是制造商可能尝试的指标。落后者无法应对，不得不进行补偿——导致可能的通用设计概念可能对中间商更有效。这就是为什么传统的市场研究经常失败的原因。

传统的市场研究往往是广泛而浅薄的，侧重于数字。它假定过去是未来的指标。虽然这绝对是一个强有力的输入，但过去不应该是唯一的指标。当今的经济需要敏捷性，因为整个行业都被打乱了。在工业经济中，公司会“做”一些事情，然后通过营销来“说”一些事情。这创造了一个难以适应变化的僵化组织。在敏捷经济中，领导者颠覆了这种范式。他们首先确定他们将“说”什么，然后“做”一些事情来兑现这个承诺。这就是为什么耐克没有围绕鞋子来定义其使命，而是“为世界上的每一位运动员带来灵感和创新”。运动员的定义是“如果你有身体，你就是运动员。”记住彼得·德鲁克的名言很重要，“企业的目的是创造客户。” 这不仅仅是创造产品或服务。

经验

经验是等式的第二部分。每天人们都可以免费获得世界级的创新体验。无论是谷歌搜索的简单性还是苹果商店的设计意图。因为这些体验无处不在，无论您身处哪个行业，客户的期望都在全面提高。为了应对这种需求，围绕客户体验、用户体验、交互设计、旅程地图、服务设计等方面出现了新的实践。这些新兴实践的两个基石是时间和接触点。

时间的宏观观是众所周知的，之前，期间，之后；或过去、现在、未来。然而，在其中，是我们记忆中的过去和我们想象中的未来。我们记忆中的过去并不总是准确的，因为我们的思想会重塑我们的记忆，而且我们作为人类已被证明无法预测想象中的未来。出于这些原因，从包括传统市场研究在内的不同来源获取多个数据点非常重要，然后转向更关注用户体验和更深入见解的定性研究。您所在行业内外的趋势以及切线市场基准都有助于为您的组织制定未来状态。

同样，接触点可以大致分为物理接触点、数字接触点和个人接触点。想想在杂货店的自助结账。您在物理空间中，将物理产品通过数字扫描仪移动到物理包中。当您与收银机的数字界面互动时，员工会询问您是否需要帮助，这是一个个人接触点。在这种常见的体验中，我们的大脑正在处理大量的感官输入，并为用户创造一种从坏到好的感觉。以无缝、直观和有意识的方式对齐这些接触点对于品牌强化其期望的感知目标至关重要。

表面之下

为了获得有意义的体验，组织需要检查他们自己的团队、工具和流程，因为它们在不断变化的市场背景下发生变化。随着时间的推移，组织自然会经历典型生命周期的不同阶段——启动、成长、成熟和衰退。具有前瞻性的组织具有自我意识，能够了解他们在这个周期中所处的位置，以及当他们达到成熟时，他们希望抓住新的增长浪潮。这个概念在 Paul Nunes 和 Time Breene 的《跳跃 S 曲线》一书中很流行。取决于你在哪里可以塑造你的需求。你是处于悲伤的香蕉状态（成熟和/或衰退），还是快乐的香蕉（开始和/或新的成长）？

一些可悲香蕉的指标可能是收入持平、产品或策略过多、市场份额下降、愿景频繁变化、信息混乱，或者经典试图成为所有人的一切。Happy Bananas 具有很强的内部一致性，能够在为结果设计时导航大数据和基准新指标。无论公司处于何种状态，都必须通过其人员系统进行思考。我们如何将高管战略、监督项目的经理、设计师、工程师和制造商创造的产品联系起来，为客户提供令人愉悦的体验。这并不容易。尤其是在引导变革时。管理节奏变得势在必行。如果组织行动太慢，他们可能会失去在市场中的相关性。移动太快可能会忘记用户，过度关注错误的问题或竞争对手的模仿。为了帮助管理流程，将流程视为“思考”和“制造”的混合体是有帮助的。

简而言之，“思考”是关于定义在哪里玩。它需要跳出你自己的泡沫，寻找新的参考点。你应该担心竞争对手吗？或者也许有像谷歌这样的新威胁？它需要抽象来全面思考并确定较大的问题如何与较小的问题联系起来。然后构建正确的问题并在系统中思考以解决人类的需求。

“制造”定义了如何取胜。它需要一种期望迭代的快速失败心态。它要求你在你的学科之外工作以寻求不同的意见。它要求您通过庆祝约束、质量和美丽来重视工艺。

两者都要求你见人。了解他们背后的动机和愿望的话，往往功亏一篑。它还要求您在组织内的角色中掌握新技能。对协作和抽象感到满意并且足够敏捷以跟上客户不断变化的需求的人。你应该跟上。你必须。创建企业是为了解决人类的需求，如果某些东西对人们不起作用，它就根本不起作用。