斯科特·斯托鲍姆和安德鲁·利

最初发表于：2016（PDMA Visions杂志•2016年第3期•第40卷•第3期）

客户期望比以往更快地获得更多、更多品种的产品。因此，组织通过开发新产品和服务，进入新地区和投资新技术来做出回应。结果通常是臃肿的产品组合对组织和流程提出了更高的要求。这些新产品、服务、地理位置和技术现在正在扩展大多数组织的能力，并推高成本，尤其是复杂性成本。为了有效地竞争，组织必须通过以下方式解决复杂性及其影响：首先，消除它，然后防止它悄悄地回来。

由于增加了复杂性，大多数组织现在都不知道哪些产品赚钱。事实上，今天的大多数产品实际上都是赔钱的！这怎么可能？考虑一下利润通常如何集中在公司内部。所谓的“鲸鱼曲线”（图1）证明了这种效应，将公司的累积利润绘制为按盈利能力排名的产品的函数。

鲸鱼曲线告诉我们什么？通常，最赚钱的20%到30%的产品会产生超过300%的公司利润。这意味着剩下的70%到80%的人会损失200%的利润。这些产品通常与资产、流程、产品和客户群联系在一起，而这些资产、流程、产品和客户群是复杂性的不成比例的驱动因素。鲸鱼曲线是利润集中的挑衅性表示，它提供了对可能性的诱人观点。如果您淘汰了80%破坏利润的产品，您的组织会是什么样子？

正确管理您的产品组合需要一种多方面的方法来了解每种产品在实现战略和财务目标方面所扮演的角色。了解您的投资组合的第一步可以是进行复杂性调整的盈利能力研究。为此，您必须超越传统的成本核算方法（固定和可变），并根据产品引入的复杂性为产品分配成本。

图1：鲸鱼曲线

将复杂性误认为可变成本会使小批量产品和活动看起来比实际情况更有利可图。相反，将复杂性误认为固定成本会高估杠杆潜力，并可能导致对盈利产品线的投资不足。准确调整的成本视图可以极大地影响您决定在产品组合中添加、维护和删除的产品。

通过广泛的理论研究和实证实践，威尔逊佩鲁马尔公司已经确定，大多数复杂性驱动的成本遵循体积关系的平方根。这种关系描绘了产品真实成本的更准确图景。

举个例子：

· 两个产品：A 和 B

· 总销量为 17，000 台，产品 A 为 1，000 台，产品 B 为 16，000 台

· $5，000 总库存持有成本

典型的“花生酱”分配将在所有售出的单位中平均分配5，000美元，并为产品A和B分配每单位0.29美元的持有成本（5，000美元/ 17，000单位）。然而，在典型的供应链中，低产量的产品享有较少的库存周转;因此，每个小批量物品在仓库中花费更多时间。因此，每单位库存成本的较大部分给小批量产品带来了负担，而这正是应用平方根成本计算方法的结果（见表1）。

表1：使用复杂性调整成本核算的每单位库存持有成本

想象一下，基于这些不同的输出，贵公司的决策可能会有多么不同。事实上，这就是最近一位生产饮料的客户所发生的事情（见图2）。在进行复杂性调整成本核算之前，这家饮料制造商认为D部分是最有利可图的。但在考虑到复杂性之后，D部分远没有他们想象的那么有利可图。通过使用复杂性调整后的成本计算，我们的客户能够在定价、工厂装载和产品生命周期管理方面做出更明智的决策。

图2：饮料制造商使用复杂性调整成本核算和典型标准成本核算的营业利润率

这种平方根成本核算方法是基于活动的成本核算的一种有吸引力的替代方法，它可以是准确的，但非常耗时且静态。然而，准确的成本核算只是优化投资组合的一步——你不应该只是“削减尾巴”，消除无利可图或低利润的产品。

一些无利可图的产品可能支持其他产品的销售，对购买其他产品的客户非常重要，是新的并且具有有希望的增长轨迹，或者任何其他原因。

而且，可能有机会通过删除在投资组合中其他位置具有直接替代品的有利可图的产品来简化您的投资组合。

适当的投资组合优化的结果是操作简单得多，利润更高。但是，仅了解成本并不能带来最佳的投资组合，它只是更长旅程的第一步。为了重新设计产品组合，需要广泛了解每种产品在公司战略、运营市场以及竞争对手行动的背景下所扮演的角色。

一旦设计了最佳投资组合，就必须齐心协力实施将导致该投资组合的产品变更。一旦进行了这些更改，就必须防止复杂性蔓延并保持较低级别的复杂性。

关于作者

斯科特·斯托布姆是威尔逊佩鲁马尔公司的经理，在运营、战略和产品开发方面经验丰富。Scott 拥有哈佛商学院的 MBA 学位和巴克内尔大学的机械工程理学学士学位。

Andrew Ly是威尔逊佩鲁马尔公司的顾问，专注于运营管理，包括销售运营，物流，产能规划和客户服务，包括呼叫中心运营。Andrew 拥有芝加哥大学工商管理硕士学位、波士顿大学教育硕士学位和俄勒冈大学工商管理学士学位。