奥利弗·怀特 – 白皮书系列

最初发表于：2016（PDMA Visions杂志•2016年第3期•第40卷•第3期）

介绍

新产品组合和项目管理可能是在集成业务规划 （IBP） 流程模型中实施的最具挑战性的组件之一。从表面上看，这些概念相当简单，并以易于理解的方式与公司的战略计划集成在一起。实际实施这些概念，更重要的是维持它们，才是真正的挑战。

很容易陷入细节。IBP设计的产品和产品组合管理背后的一个关键概念是对未来而不是现在做出决策。但是，我们看得越远，项目就越模糊，细节也就越不确定。然而，管理长期计划是成功的关键。当我们将决策与需求计划（公司的官方预测）联系起来时，就会实现真正和有形的价值，从中我们规划未来。（请参阅下面的“需求计划与预测”和“最佳实践”。

决策对于产品和项目组合管理至关重要，因为通过正式的阶段和门流程，我们可能会搁置项目，使其重做上一阶段，取消项目并引入新项目;与计划的收入和生产能力有关，存在长期后果和/或上升空间。如果不将这种理解与需求计划联系起来，我们就错过了一个战略性规划的重大机会，并失去了每个月作为IBP的一部分的PMR（产品管理评论）中构建的所有工作的非常明显的好处。掌握后，它可以提供比竞争对手改变游戏规则的优势。

利用最佳实践的公司将短期和长期后果的评估纳入其正式的阶段和Gate产品开发流程中。这些决策的输出需要与业务的其他功能领域进行沟通，包括需求计划、销售和营销、供应和财务。当这种通信被纳入公司的IBP流程时，它变得无缝。

当长期计划和决策不作为IBP的一部分与需求规划流程相关联时，可能会产生不必要的危机和绩效不佳。缺少的是评估重大机遇和变化，进行战略规划以及了解所有公司职能部门（需求，销售，营销，运营，财务，甚至投资组合和产品管理）的能力。

作者发现，很少有公司在这方面做得很好。因此，那些这样做的公司比竞争对手获得了改变游戏规则的优势。在本白皮书中，我们将回顾在 IBP 流程中，如何掌握产品组合和项目管理的集成。

需求计划与预测

预报意味着缺乏控制 - 无法高度准确
预测的东西 计划表示预先计划的行动，这意味着有人正在确定 - 并控制 - 采取的行动 态度预报就像预测天气导致缺乏问责制

最佳实践：这个过程不是预测，而是计划。将需求的定义与计划而不是预测的概念相结合，我们有一个需求计划。我们鼓励客户不要将这一过程描述为“预测”，因为它强化了我们无法控制未来的看法。企业正在执行的官方预测应始终称为“需求计划”。

集成业务规划 – 产品上下文

在考虑集成业务规划流程的构建（见图1）时，产品管理评审的定位非常重要。

产品步骤是月度流程中的第一步，认识到在明确新产品和整体产品组合的最新计划之前，不可能生成可信的无约束需求计划，这是该过程的下一步。从逻辑上讲，只有当定义了需求计划时，供应步骤才能评估如何响应以满足需求要求。

从图 1 中可以看出，每个产品、需求和供应步骤都有两个箭头，从评论中为流程提供内容。一个箭头指向下一步，一个箭头指向“综合对账”过程。这些箭头表示成功实施 IBP 的关键集成点。对于整个流程，这种对未来的综合视图旨在提供至少24个月的业务绩效滚动未来预测。特别是对于产品步骤，当根据业务的战略产品路线图审查产品开发时，大多数公司的视野将延伸到5年以上。虽然这在管理单个产品步骤时是完全合适的，但IBP流程的关键是，在商定的IBP范围内（至少24个月），从产品步骤开始提供一个综合计划。

为了实现这种集成水平，产品步骤的一个关键设计考虑因素是确保有一个反映最新计划的新产品主计划（NPMP），在整个周期中每月更新一次，并提供给IBP流程中的其他步骤。公司面临的实际挑战之一是确保该NPMP在设计时清楚地了解需求和供应步骤需要哪些信息，以使他们能够制定各自的计划，同时保持IBP的核心原则之一：“一组集成数字”。

图 1

图 2

什么是新产品需求？

为了有一个有效的需求计划过程，我们必须计划所有需求来源，包括新产品。为了做到这一点，我们还必须对新产品有一个明确的定义。这个定义往往因公司和行业而异，产品在推出后继续被归类为新产品的时间长度也各不相同。</p

在制定这个定义时，要问的一个关键问题是，“产品开发是否消耗或利用了研发或项目管理资源？如果是这样，这是一个很好的指标，表明该产品应属于新产品的定义。

新的 SKU 或部件号并不总是意味着新产品。虽然这似乎是快速定义新产品的简单方法，但该定义存在一些陷阱。由于各种原因，一直在创建新的 SKU。我们可能会有新的包装尺寸，标签要求，质量规格或其他需要新零件号的微小修改，但对研发或产品开发资源的消耗很少（如果有的话）。新推出的产品对世界来说是新的，对行业来说是新的，还是对公司（产品领导者）来说是新的？如果对这三个类别中的任何一个类别的这个问题的答案是肯定的，那么它可能是新产品需求的指标。

图 3

产品和产品组合管理的简要概述

产品和产品组合规划使企业能够控制其未来。通过规划增长，我们可以确定实现预期结果所需的行动方案。这种增长的质量以盈利能力，市场份额甚至总收入的形式取决于我们根据业务战略计划成功推出新产品的能力。

那些通过推出新产品（通常对世界或公司来说是新的）将创新纳入其产品组合的企业通常享有更具爆炸性的增长和更高的利润率。事实上，在某些高科技行业，如半导体、消费电子和生物技术，一家公司的生存可能取决于创新，因为他们的所有产品都可能在相对较短的时间内过时。然而，对于任何行业的任何企业来说，创新都是生存、增长和盈利的关键，无论该领域的产品看起来多么“低技术”或司空见惯。创新总是有余地的。这种创新对长期增长、利润率和制造战略的影响至关重要，在24个月的规划范围内，需求管理过程必须反映这些影响，无论它们看起来多么模糊。

为了做到这一点，我们需要了解和跟踪战略目标，新产品主项目列表，长期资源计划（通常为36个月或更长时间），以反映对研发，设备和其他门控或瓶颈新产品开发资源的预计需求。我们还需要确保具有适当能力组合的资源可用于满足预计的需求，并从正在进行的每月跟踪所揭示的差距中推动决策。

图 4

新产品开发决策的后果和优势

在实施IBP流程时，最常遇到的概念之一是从产品管理评审（PMR）到需求评审的连接点或输出;然而，它代表了作为IBP的一部分推出产品和产品组合管理时最关键的成功因素之一。由于 PMR 对于实现我们的战略业务目标至关重要，因此其成功本身就是实现成功的 IBP 流程的关键里程碑。当置于这种背景下时，人们开始意识到将PMR的输出连接到需求是多么重要。IBP实施的成功，实际上是公司的成功，可能取决于它。

利用决策背后的后果是产品和产品组合管理有助于确保我们不会为了短期收益而牺牲长期战略计划的地方;简而言之，抵押公司未来的成功，以便度过本季度。当我们决定终止一个项目或搁置一个项目时，需求计划中必须有相应的影响。否则，就太容易削减产品开发成本，而不会对前瞻性收入和利润率目标产生任何影响。当长期后果没有立即被认识到并纳入需求计划时，这些削减可能非常诱人。通过认识到释放资源的直接收益，我们可以杀死计划从现在起再过12到24个月再推出的新产品，从而对成本和利润产生直接的积极影响。然后，我们可以削减资源，或者当然避免添加新资源和/或招聘，以满足计划。而且由于对收入的影响到目前为止，我们没有看到任何不利影响。事实上，这需要纪律来要求我们自己承担责任，以认识到这种影响。值得注意的是，这正是许多公司所做的。

图 5

认识到新产品对企业未来的重要性和价值并不难，但我们往往过于简单地看待这一需求。我们经常听说研发费用占收入的百分比。我们甚至可能听到与战略目标一致的研发或新产品开发支出预测。这方面的一个例子可能是一家公司将其总收入或毛利润的5%用于研发，并计划在两年后将其支出提高到10%。我们听到这些目标的事实，突显了我们对新产品开发和研发是关键成功因素的理解。然而，通常发现的与需求规划过程缺乏联系，以及资源规划缺乏可见性，为失败设定了目标。一旦事情的发展与计划稍有不同（一如既往），为了短期利益而掠夺未来的诱惑就再次抬头。

那么我们如何避免这种情况呢？我们将新产品开发与需求联系起来。当该项目被搁置、终止或取消时，我们的收入计划中必须包含相应的调整。这是一个合理的假设……我们不会按照最初的计划推出产品X，因为产品X是我们战略计划和增长假设的一部分，所以我们有理由假设我们将不再因我们的决定而实现这些目标。企业需要做出的决定与其后果有关。例如，如果我们今天杀死产品X，我们将立即获得0.5%的成本降低，但12个月后，我们将失去预计10%的总收入增长。对利润的相应影响可以类似地建模。最终，需要在新产品总体规划（NPMP）中明确记录收入、数量、利润、成本等影响。实际上，NPMP本质上是一个与所有产品组合相关项目相关的信息数据库。该NPMP数据库的定义是在理解需求、供应和综合协调步骤的期望的基础上制定的，以实现对未来的真正整合。

我们可能会用其他东西来代替它，但如果我们不清楚其他东西是什么，我们就失去了充分理解我们的决策影响的机会。如果未来对需求计划的预期影响足够大，我们可以要求产品和投资组合团队拿出合适的替代品，如果这确实是计划，我们可以避免业务混乱，而不会降低一个或两个IBP周期的计划。但必须理解并确定明确的截止日期。替换项目将成为新产品总体规划的一部分，通过业务筛选标准和正在进行的规划过程进行审查，并在特定日期前重新分配资源。应向所有利益相关者明确，如果这些任务未能在截止日期前完成，则需求计划即将到期，企业将面临与目标和/或战略计划之间存在差距的现实。

相反，需求计划中也同样建模并包含了上升趋势。当对一个以前没有假设的新产品项目做出“去”决定时，我们应该能够认识到数量、收入和利润的上升。这些领域的改进得到了业务部门的认可，现在正在计划中。这也强化了规划未来的价值，而不是为了短期的预期收益而牺牲未来。需求管理是规划真正的无约束需求的需要（参见需求管理最佳实践：流程、原则和协作，Collen Crum和George E.Palmatier，第38-39页）。在新产品需求的背景下，如果项目计划受到限制，这是不可能的。因此，如果我们允许其他项目进入项目计划，然后假设如果这些项目超出我们的资源能力，我们将添加额外的资源来支持这些项目，那么我们必须对新产品需求计划进行建模。通过将收入影响纳入需求计划，我们现在有了适当的参数，可以做出明智且经过充分审查的决定。（示例）将资源增加X%，并在10个月内增加5名研发人员，将使我们的总收入增加Y%。因为我们通过让合作伙伴参与需求规划来模拟这个场景，所以我们可以确信，我们正在对未来做出更明智的决定，这将有助于以令人兴奋的方式推动我们前进。还要注意所需的决策时间。我们不会要求今天或昨天在危机模式下增加资源或人数。这是一个关于未来的决定。我们有时间做出决定，提出问题，并对所有方面的评估感到满意。因为我们已经将其与需求联系起来，我们已经与销售和营销部门进行了接触，并就我们可以实现的目标达成了共识。

估算新产品需求时面临的挑战

在与一家大型消费品包装公司合作时，我们发现他们在12个月后的需求计划中几乎没有新产品。这种违反需求规划最佳实践的行为是有问题的，留下了一个24个月的需求计划，与组织的战略目标不一致。这让其他部门（如财务部门）承担了这项具有挑战性的任务，他们别无选择，只能做出假设，尽管他们远离客户和项目本身。与此同时，销售人员对该计划一概置之不理，因为新创建的数字没有可信度，他们也没有批准这些数字的作用。

当被问及为什么没有进行这一关键的需求规划步骤时，给出了解释；“我们没有足够的信息来预测它。”事实上，你计划得越远，假设就越模棱两可，但只要假设被记录下来，需求计划中包含的数字与这些假设一致，计划就有效。在许多情况下，我们可能不知道客户是谁，甚至不知道产品将被称为什么，更不用说预测的SKU了。这是Demand Manager的技能和与Product Planning Manager集成的关键所在。必须制定方法来假设这种需求，然后销售人员才有机会批准它。新产品总体规划提供了一个极好的集成点。审查NPMP（见图2）时，应采用以下检查表：

·是否有任何预计的新产品发布延迟？

·是否有任何预计的新产品发布加速？

·是否有新产品项目被搁置或终止？

·现有投资组合的投资组合-寿命终止计划是否有任何变化？

·我们推出新产品的成功率是多少？需求计划是否一致？

·产品发布是否保持了对预计收入影响的估计？

·项目通常按时启动吗？

如果企业通过跟踪完美项目绩效（参见《奥利弗·怀特卓越企业 A 级核对表 – 第六版》第 5 章，第 121 页）证明产品通常启动较晚，并非所有项目都能启动，并且我们只认识到我们最初确定的一半数量，那么这些因素应该在需求计划中假设。如果需求计划更乐观，那么必须问一个问题，“我们今天做了什么不同的事情，这将使我们假设完美的项目性能得到改善。至少，对于需求经理来说，期望通过PMR跟踪和报告完美的项目绩效非常重要。如果不是，那么需求经理应该要求它！

实现真正的产品集成

实现真正的集成对于在 IBP 流程中做出关键决策至关重要。对于IBP中的需求步骤，关键决策的实现来自对未来计划中的任何差距的清晰了解，而不是来自业务（预算）计划和长期战略计划的自上而下的期望 - 见图6。

在IBP范围内（24至36个月）内，从下到上的角度清晰明了，这对于突出自下而上计划与自上而下的期望不一致时需要做出的关键决策至关重要。在需求计划的背景下，自上而下与自下而上的关键比较与业务战略计划中规定的收入，利润率和盈利能力有关。

供应和财务计划来自需求计划。当计划推出新产品的影响没有通过产品管理评审的输出传达，因此没有被纳入需求计划时，这些计划也将是错误的。

但是，如果不考虑将在IBP范围内推出的新产品的影响，那么自上而下和自下而上之间的差异就无法正确表示，这可能导致浪费大量时间试图提出调整它们的决策，而实际上缺少了一块拼图。

新产品主计划（NPMP）的范围和内容需要提供所需的所有信息，以实现需求计划的真正集成视图。只有这样，才能对IBP流程中需要考虑的决策类型有一个清晰的观点。这一点如图 7 所示。

图 6

图 7

在行业领域，有许多例子没有充分理解这个概念。今年来自一家大型制药组织的一个例子表明，一旦他们获得了正确的NPMP，并且能够在IBP范围内将现实的信息注入需求计划，他们就能够在临床试验的早期阶段重新部署数百万美元用于加速产品，而不是试图针对他们的商业组织在风险市场中推出现有产品，这些市场无法保证可靠的投资回报。诸如此类的决策可以为公司通过IBP实现其战略做出重大贡献。

因此，IBP中产品管理步骤的一个关键考虑因素是确保，无论产品项目处于哪个开发阶段，如果它将在IBP滚动范围内的任何一点进入或影响产品组合，那么它必须被纳入自下而上的计划。否则，领导层将面临一系列不现实的决定，除了浪费时间之外，还会严重影响IBP流程的可信度。

结论

为了确保公司从其IBP流程中获得最大价值，一个关键的考虑因素是确保产品管理评审（PMR）和需求评审（IBP流程的下一步）之间存在有效的集成。在做出增加产品或将产品添加到产品组合的决策时，如果正确建模，所做选择的影响可能会反映出总收入和利润率的增加以及相关的成本增加。这种增长的后果可能是企业无法实现的，或者风险可能太高而无法最终实施。但是，这应该是企业通过深思熟虑的领导做出的决定，作为集成业务规划过程的一部分。如果没有与需求计划的适当链接，这是不可能的，该计划反映了收入，利润和成本的假设变化。即使我们决定不实施我们可能称之为“无约束项目计划”的所有方面，我们也可能会从我们的业务中学到一些新的东西。可能存在在练习之前未被认可的成长和成功机会。最终，正是这种类型的活动对建模此类场景的团队或人群以及最终对决策者本身都非常有益。另一个有趣的观察结果是，从事这些流程的人更有活力，并且在探索未来的新产品需求场景时倾向于享受讨论的战略性质。

当问题解决涉及来自其他职能领域（包括需求，供应和金融机构）的人员时，就会发展出更大的团队合作。随着人们在协作方面变得更加舒适和熟练，透明决策的文化也会发展起来。IBP的两个基本概念是整个业务的透明度和集成。

如果操作正确，NPMP 将包含所有必需的信息，以推动整个 IBP 规划范围内的真正集成。反过来，这将保证自下而上的需求计划包含所有关键要素，以确保真正的自上而下与自下而上的分析，使决策能够解决因此而突出的任何差距。

更重要的是，由于许多企业在这方面做得很差，那些成功地将新产品需求整合到NPMP的企业，通过成功地驾驭通常伴随着这种前瞻性计划的模糊性，这些公司将在市场上拥有明显的竞争优势。

关于作者

在奥利弗·怀特，我们相信可持续的业务改进只能由您自己的员工来实现;因此，与其他咨询公司不同，我们将知识传授给您。作为销售和运营规划的先驱和供应链规划基础的创始人，Oliver Wight专业人员是综合业务规划（IBP）公认的行业思想领袖。

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