杰森·勒博夫和马克·德鲁克

最初发表于：2012 （PDMA Visions杂志 •2012年第2期•第36卷•第2期）

研发经理的困境 考虑一下：您是研发（R&D）经理，负责为您的组织将追求哪些新产品开发计划做出关键业务决策。新计划的组合包括各种渐进式改进和突破性创新。每个潜在的项目都有自己的风险程度，开发时间表，要求和回报潜力。你所考虑的早期机会本质上是潜在的表现模糊的，而后期项目则具有更高的确定性。

作为研发经理，您如何决定哪些项目应该获得开发资金和资源，以及您需要多少信息才能做出明智的决定？关于研发组合决策的文章很多。然而，作为一群我们希望重新审视这一挑战的MBA学生，我们想了解顶级创新者如何进行项目选择，并了解他们的最佳实践如何应用于任何研发组合决策。

虽然这一挑战似乎令人生畏，但我们的研究表明，今天的研发领导者似乎在许多非常相似的决策指标上重叠。我们得出的结论是，其他研发领导者也可以使用这些指标来提高他们自己的新产品开发计划的有效性。通过更有效的研发决策，领导者可以提高业务绩效，提高吞吐量，更好地与业务战略保持一致，提高在制品（WIP）价值并支持对长期创新的投资。

研究方法

巴布森学院-Newlogic研究小组着手揭示和阐明领先创新者如何做出他们的去/不去研发组合决策。作为一支由公正的MBA学生组成的团队，在Newlogic高级顾问的指导下，我们的使命是确定当今最好的创新组织使用什么（如果有的话）通用的投资组合决策标准。该团队将领先创新者使用的决策标准理论化，从本质上讲，该标准将定义任何创新组织都可以使用的最佳实践。

我们的第一步是确定哪些公司做出最佳的研发组合决策。做出良好的研发组合决策的真正意义在于，它们会带来最具创新性的结果。因此，该团队得出结论，当今最优秀的创新者也是当今最好的研发组合决策者。这些顶级创新者是通过汇编PDMA的愿景，经济学人，华尔街日报，快公司和商业周刊等出版物分发的创新奖项的结果来确定的。总而言之，我们确定了48个组织，这些组织因其企业创新工作而得到一致认可。正如预期的那样，该名单主要由以创新而闻名的高科技公司组成，由惠普，IBM和苹果领导。然而，其他公司，如麦当劳，星巴克和百事可乐，也因其创新努力而经常得到认可。

以目标公司名单为指导，团队成功采访了名单上10家企业的研发决策者。这些访谈是以开放式的方式进行的，因此领导者可以用他们自己的话描述对他们来说最重要的事情。在综合和组织数据后，Babson团队确定有意义的研发决策指标属于四个标题：财务，战略，市场和资源。

关于风险和时机的说明：风险和时机也是整个主要研究的重要主题;然而，令人沮丧的是，这两个方面已经融入了这四个类别中的每一个。

领先的创新者如何做出投资组合决策

Babson团队发现，领先的创新者有10个共同的简单指标，用于衡量和预测研发项目的成功。

其中四个指标是纯粹的财务指标 - 净现值（NPV），盈亏平衡，投资回报率（ROI）和项目成本。

净现值

研究小组注意到，决策者经常将项目的净现值与内部政策相匹配，以评估吸引力。净现值的优势在于，它从长远的角度考虑项目绩效，同时承担许多风险和假设，如货物成本、收入和税务风险。

收支平衡

通过考虑收支平衡，Babson团队发现，领先的创新者能够以简洁的财务衡量标准快速比较项目，该指标考虑了上市时间，资本支出要求和盈利能力。

投资回报率

经理可以通过问自己“这个机会是否符合我们的内部投资障碍（通常称为ROI）来判断ROI计算的有效性？

成本目标

成本目标之所以独立存在，是因为它使组织能够深入了解自己的预算，对于大多数人来说，这可能是一个特别敏感的考虑因素。

市场适用性

市场适应性无疑是该研究发现的最关键和包罗万象的市场指标。市场适应性考虑了营销的所有其他方面，例如市场份额和增长潜力，同时自然而然地与其他指标相关。虽然它只是一个单一的指标，但我们发现，在领先创新者的决策过程中，它往往具有更高的权重。

人员和资源

能力分析可以成为一种建设性的工具，以突出组织可能遇到的任何差距和限制。了解这些不足可能会导致修改开发计划或决定障碍太大，项目不可行。

销售能力

创建此指标是为了包含将营销和销售与资源直接关联的大部分数据。它抓住了能力与营销之间的牢固关系，同时迫使组织超越手头的开发周期。如果人员，关系和/或专业知识目前尚未到位以销售正在开发的产品，则应认识到差距。

技术路线图

随着技术的不断发展，产品开发必须通过与组织技术路线图保持一致来遵循套件。对于研发领导者来说，了解技术环境并确定新产品的相关性和持续时间非常重要。

符合企业战略

与技术战略一样，研发决策必须遵循保持公司方向的逻辑，同时考虑到外部因素的潜在影响。现有技术、知识产权和市场竞争者等变量可能对研发项目的成功产生相当大的影响，应加以考虑。

竞争优势

对许多公司来说，检查市场差距是很重要的。这些空白可以被视为产品机会和竞争优势的来源。

框架

为了使这些信息有用，每一个指标都被扩展为一个问题，该问题在保持中立的情况下抓住了衡量标准的精神，从而得到普遍应用。这个简明扼要的问题表构成了任何研发机构都可以应用的指导原则的基础。通过简化组合优化过程，任何研发领导者都可以像领先创新者那样做出研发组合决策。

该框架的一个重要特征是它能够理解和解释早期研发项目的模糊性质。当一个新产品仅仅是一张纸巾草图时，计算一个精确的财务指标，如净现值或投资回报率，并不会给决策过程带来重大价值。然而，研究表明，这种歧义可以在输入中解释（例如如何回答问题）。输入范围，如高/中/低或高/低/很可能允许伴随年轻产品想法的模糊反应和估计。随着产品理念的成熟和开发项目的进展，预计每个答案的范围将减少，并可以提供更多具体的投入。

框架的价值

这个框架的价值不仅在于向我们展示当今的创新领导者以类似的方式做出研发决策，而且还为那些应用自己的指导方针的人提供了教育的好处。当一个组织深入研究每个KPI以收集数据时，它会参与一个单独评估其成功产品开发关键方面的过程。通过反思过去成功和失败的研发计划，研发领导者可以理解成功项目的特点，并围绕这些特点制定当今的验收标准。回答框架中的每个问题并将其与可接受的标准进行比较，是发现潜在不足的机会。然后，决策者可以调查问题区域，确定问题是否可以解决，或者项目是否应该被拒绝。

结论

巴布森学院-Newlogic研究发现，当今领先的创新者在做出研发组合决策时，使用了一组令人惊讶的相似且简洁的简单指标。看来，领先创新者成功的关键是这些指标是客观的，并且始终如一地使用。从这次学习中，我们可以提出任何研发领导者都可以使用这个框架，以与当今领先的创新者相同的方式做出研发组合决策。无论构成研发组合的项目的数量或特征如何，做出更好的研发决策都可以带来更多的创新成果和更大的产品成功潜力。

关于主讲人

杰森·勒博夫是巴布森学院富兰克林·奥林商学院的应届毕业生。他还拥有伍斯特理工学院的机械工程理学学士学位，并一直是《紧凑型PCI高级版》和《微型TCA系统》杂志的撰稿人。

马克·德鲁克是新逻辑公司的创始人兼总裁。在超过15年的产品开发和管理中，Drucker获得了10多项专利和多项设计奖项。他为许多客户创造了增长机会，包括惠普、联合利华、米勒、史赛克医疗、高通和强生。在加入Newlogic之前，德鲁克是亚瑟·利特尔（马萨诸塞州剑桥市）的高级经理。

编者按：该研究项目由一个由瑞安·麦克维，帕特里克·墨菲和杰森·勒博夫组成的MBA候选人团队组成，作为巴布森学院F.W.奥林商学院管理咨询现场经验的一部分，与马萨诸塞州牛顿的Newlogic公司合作。