越来越多的组织开始雇佣自我管理的团队来规避官僚控制和刺激创新。然而，这一目标并不容易实现；在许多情况下，非正式控制取代正式控制。这项研究发展了多层次的控制视角。我们明确地分析了组织不同层次的控制机制，以及它们如何影响创新团队的产出。我们对影响自我管理团队创新成果的团队水平的横向社会控制机制(即，同伴压力)的潜在负面影响进行了理论和实证研究。我们还讨论了组织层面的管理控制机制(即，交互和诊断管理控制系统)，这可能有助于减轻这些负面影响。我们从理论上阐述了它们如何影响自我管理团队的创新产出，包括直接影响和交互影响。

我们为我们的研究选择了一个多层次、多来源的环境，并对一家财富500强公司的员工进行了三次平行调查，其中248名团队成员、126名内部团队领导和97名组织领导使我们能够创建一个包含97个自我管理软件开发团队的独特数据库。我们的发现证实了同行压力在已建立的敏捷团队中是普遍存在的，它对敏捷团队的创新产出有负面影响。此外，我们的发现表明，同级压力的影响程度取决于组织内更高层的控制机制。这使我们能够提供新的理论见解，当谈到扁平组织和自治团队时，管理控制系统的矛盾效应。此外，我们还为那些越来越多地采用敏捷实践，但同时又面临创新问题的经理们提供了实用指南。

从业者积分

• 在自我管理团队中工作的人，尽管被自主性赋予了权力，但经常会受到累积的同伴压力的约束，导致团队创新性的降低。

• 当团队成员受到同伴压力时，团队经理可以通过两个关键的干预措施来帮助提高团队的整体绩效:目标优化和频繁互动。

• 当同伴压力大时，专注于优化目标和结果是有益的，而当同伴压力小时，则有潜在的不利影响。

• 代表经理进行频繁的互动和指导也证明了总体的积极效果，但这种效果在同伴压力较低时最强。