数字创新通常遵循更加流畅的创新流程，因此需要不同的方式来管理创新的前端。经常有人建议将敏捷作为现有前端管理实践的替代方案，可能与阶段门结合，形成一种混合敏捷阶段门模型，以获得两者的优势。然而，对于拥有独立研发部门的公司来说，在前端实现混合模式并不足以取得成功。在这样的组织中，数字创新仍然需要从研究转移到开发部门，研究是数字创新的前端工作，开发部门是正式开发的起点。然而，这种前端传输被描述为低效和无效的。

实现数字创新前端传输可能更具挑战性，因为它们的定义是流动的。在缺乏现有的前端转移理论的情况下，本研究采用案例研究的方法，分析了一家照明行业公司的研究部门在从传统照明向数字照明转型过程中的前端转移经验。对八个前端项目的三角化数据的深入分析表明，研究难以将数字创新转化为开发，因为在混合敏捷阶段关口设置中，管理、范围和同步方面的转化实践本身就具有挑战性。具体而言，研究结果表明，每种转移实践在促进(即转移管理)或抑制(即转移范围和同步)数字创新的前端转移中扮演着复杂的角色。这些对立力量的发现对于在数字创新的前端使用敏捷的新理论，在混合环境中从研究到开发的转移实践，以及数字创新管理的理论都有重要的意义。

从业者积分

• 混合敏捷阶段关口模型鼓励在数字创新的前端工作中采用协作而非交易的方式。

• 数字创新转移明显不同于技术转移，因此需要重新思考企业现有的创新流程和绩效衡量。

• 经理应考虑到有三种不同的转移实践，它们或者促进(即转移管理)或者抑制(即转移范围和同步)数字创新的前端转移。

• 在研发的重要组织界面上建立拥护者，对于实现数字创新的前端转移至关重要。