让创新之光，点亮梦想
让创新之光，点亮梦想
首次发布：04 二月 2022
现有的创新管理文献显著增强了我们对开放式创新是什么以及“为什么”它对于创新优质产品至关重要的知识。然而，人们对“如何”公司采用开放性的过程知之甚少。我们使用扎根的理论方法进行定性探索性研究，以了解公司开放并从自我系统迁移到开放创新生态系统的过程。本文报告了我们对澳大利亚麦格理商业园经理的3轮54次访谈的结果。前两轮（n = 22 + 22）描述了开放过程，定义了其定性不同的阶段，并检测了触发或抑制相变的关键变量。在最后一轮（n=10）中，成员检查验证了我们的解释模型，揭示了公司间开放性发生在四个短暂阶段——实现、社会化、战略调整和双向开放。对于企业来说，相变在某种程度上是自发的，但随着它们从自我系统发展到生态系统而变得更加复杂，并且开放程度在每个后续阶段都会增加。该研究对产品创新管理具有重要的理论和实践意义。相互依存、社会交换和信任在创建开放式创新生态系统方面发挥着重要作用。企业间的开放性遵循四个相互关联的过渡阶段——实现、社会化、战略调整和双向开放。相变自发开始，但随着后续阶段开放程度的增加而变得复杂。
相互依存、社会交换和信任在创建开放式创新生态系统方面发挥着至关重要的作用。
企业间的开放性遵循四个相互关联的过渡阶段——实现、社会化、战略调整和双向开放。
相变是自发开始的，但随着后续阶段开放程度的增加，相变变得更加复杂。
开放性的概念是过去20年创新文献的中心主题之一（例如，Bogers et al.，2018;程惠辛，2014;切斯伯勒2003;佐贝尔和哈格多伦，2020）。在公司间层面，在创新研究的讨论中，探索和利用各种组织和行业背景下的外部知识资源的开放态度普遍存在。因此，企业越来越多地采用开放式创新模式（Chesbrough et al.，2018;Vanhaverbeke & Clood，2014;韦斯特和博格斯，2014）。学术和应用研究表明，采用从封闭到多层次的开放，对公司来说是一个关键的战略决策（Alam等人，2022;阿列克谢等人，2018;阿尔米拉尔和卡萨德苏斯-马萨内尔，2010;阿罗拉等人，2016;布德罗，2010;劳森与索尔特，2014;里塔拉和斯蒂芬，2021;Vanhaverbeke等人，2017）。此外，最近的研究表明，采用开放式创新战略同时将创新生态从自我系统转变为开放式创新生态系统（Bogers et al.2018;布拉特斯特伦与法姆斯，2020;切斯伯勒等人，2018;法斯纳赫特，2018;谢和王，2020）。尽管创新生态系统文献在理解开放性的战略作用方面取得了重大进展，但相对沉默的一个领域是企业如何系统地采用开放性并从自我系统演变为开放式创新生态系统。
自我系统是指传统的竞争环境，其中企业采用封闭的创新策略，确保严格控制资源（Lavie，2006），强大的知识产权（IP）权利（Arora等人，2016），自我网络稳定性（Kumar&Zaheer，2019），以及竞争引发的竞争（Kilduff等人，2016）).此外，在自我系统中，新产品或工艺开发以及相关的拨款策略大多局限于公司的边界内（Chesbrough，2003）。相比之下，开放式创新生态系统表示参与式创新环境，其中企业通过跨组织边界共享知识资源来采用开放式创新战略（Bogers 等人，2018 年;切斯伯勒等人，2018;谢和王，2020）。成员公司（以下简称生态系统公司）在灵活、动态和（重新）可配置的公司间互动系统中从更广泛的知识资源池中获得输入。研究表明，开放性对于生态系统参与是必要的，因为它在组织之间架起了桥梁，使宝贵资源的流动、整合和聚合成为可能（Cenamor & Frishammar，2021 年;达兰德等人，2021;诺卡特等人，2019）。
尽管进行了广泛的研究，广泛的应用以及文献中描述的公司间开放性的实际相关性（例如，Adner，2006;博格斯，西姆斯等人，2019;切斯伯勒等人，2018;雅各比德斯等人，2018;Xie & Wang，2020），公司间开放的过程在很大程度上仍未得到探索。为了解决这一差距，我们使用扎根的解释方法来开发公司间开放的过程模型（Gehman 等人，2018 年;焦亚等，2012;格拉泽和施特劳斯，1967;施特劳斯和科尔宾，1998）。使用创新生态的社会建构观点（Gioia et al.，2012），我们研究了企业对共享资源的开放程度的变化，这些资源在经验和概念上构成了创建生态系统的基础。公司间关系如何随着开放式创新实践而发展，为研究公司间开放性的原因提供了一面镜子。
我们的研究结果以四种方式为创新生态系统文献做出了贡献。首先，我们揭开了很大程度上隐含的开放性结构的神秘面纱，在这个结构上，几乎没有理论先例来指导未来的实证研究。其次，越来越多的创新文献根据创业活动、数字平台、网络结构、相互依存的业务目标和市场战略对生态系统进行分类（例如，Alam等人，2022 年;博格斯，切斯伯勒等人，2019;雅各布德斯等人，2018）。因为我们的研究侧重于生态系统的生态学（而不是类型），它提供了一个总体框架，有助于巩固生态系统研究流的这些观点。第三，我们将重要的变量（触发因素和抑制因素）按时间顺序排列成四个相互关联的开放性过渡阶段——实现、社会化、战略对齐和双向开放。这种方法为管理者提供了一个理由，让他们的公司和合作伙伴沿着开放的道路定位，并确定什么可以加速（或减缓）向创新开放的不同阶段的过渡。最后，我们破译了自发开始的相变，但随着后续阶段开放程度的增加而变得更加复杂。这种贡献对于研究人员、管理者和政策制定者考虑哪些变量（背景因素）可以用作促进企业间开放的战略杠杆非常重要。
本文分为四个部分。第一部分概述了我们过程理论的组成部分，并阐明了我们对自我系统和开放式创新生态系统的立场。第二部分描述了我们进行和分析54次访谈的归纳方法，其中包括澳大利亚麦格理商业园（MP）的10次会员检查。第三部分介绍了紧急过程模型。最后，第四部分进行了一般性讨论，阐述了我们的贡献，强调了局限性，并提出了未来的研究方向。
过程模型一直是战略和管理理论家之间关注组织层面变化的学术讨论的焦点。在这项研究中，我们的重点是创新公司在从一种环境（自我系统）转变为另一种环境（开放式创新生态系统）时对其他公司的开放状态。为了理解变化，许多研究采用了进化过程观点，该观点认为企业在其生命周期的不同时期学习、适应和获得其战略、结构、政策、程序、技术或文化的新变化（Hanelt 等人，2020 年;桑坦杰洛和迈耶，2017）。当多家公司在风险和不确定性的条件下通过为给定市场开发不同的产品创新方法来争夺稀缺资源时，进化模型适用（Santangelo & Meyer，2017;Van de Ven & Sun，2011）。根据Van de Ven（1992）的说法，过程模型有三个主要组成部分 - （a）一组起始条件，（b）功能端点和（c）紧急变化过程。我们首先描述我们过程模型的这些组成部分，其中“动态，展开的过程”是我们的主要分析单位（Goh&Pentland，2019）。
我们将自我系统概念化为传统的商业环境，其中企业追求封闭的创新战略，并通过封闭交换生产性创新资源来创造竞争优势（Chesbrough，2003;切斯伯勒和苹果园，2007;劳森和索尔特，2014）。因此，公司坚持封闭模式有几个原因，例如简单的治理机制（Zobel & Hagedoorn，2020），知识泄露风险低（Arora等人，2016），更好地防止模仿（Alexy et al.，2018），低协调成本（Boudreau，2010;Greenstein，1996），建立金融和技术轨迹的自由度更大（Almirall&Casadesus-Masanell，2010），从创新中获取最大价值（Foege等人，2019），并且没有与开放脆弱性相关的焦虑（例如，Arora等人，2016;劳森与索尔特，2014;里塔拉和斯蒂芬，2021;佐贝尔和哈格多伦，2020）。在自我体系内运营的创新公司更喜欢强大的知识产权来保护知识并创造维持排他性的障碍。因为竞争力与阻止竞争对手有关（Alexy 等人，2018 年;Barney，1991），自我系统通常会产生一个竞争环境，在这个环境中，一家公司要赢，另一家公司必须输（Pfeffer & Salancik，1978）。因此，公司必须超越竞争对手;其品牌或产品必须通过占领更大的市场份额来主导市场。换句话说，自我系统中的竞争将市场份额从一家公司转移到另一家公司，这通常会带来短期的、不可持续的结果。这些公司努力在可能的情况下实现自治，并在必须合作的地方进行合作（Cook，1977;加拉斯基维奇，1985）。为了实现这一目标，他们采用了封闭的创新战略，专注于稳定性，避免知识溢出的风险和竞争对手的脆弱性，因此，主要在已经建立和稳定的自我网络中运作（Kumar&Zaheer，2019）。
随着时间的推移，稳定的自我网络变得陈旧和僵化，因为公司的知识基础变得更加相似，生产出无差异的产品（Granovetter，1973）。与陈旧或过于相似的合作伙伴合作会导致过时、社会锁定和创新减少（Kumar & Zaheer，2019）。然而，为了减轻次优创新的负面影响，自我系统公司继续倾向于严格的专有地位（Almirall&Casadesus-Masanell，2010;Tapscott和Williams，2013）。在这种情况下（图1），企业对稀缺资源的利用不足，因为所有者越来越多地相互阻碍。这种情况无意中缩小了蛋糕，因为当有用的知识位于承担专有职位的公司中时，公司无法探索机会。
图1传统自我系统的说明性模型
由于资源（知识和能力）有限，公司经常缺乏提供复杂，定制和集成产品所需的自给自足或自给自足（Williamson&De Meyer，2012）。然而，分布式知识、复杂和定制的产品、较短的产品生命周期、更快的发展速度、增加的不确定性以及社交网络技术的进步鼓励企业使用外部知识。最终，公司必须从其自我网络之外购买或许可技术、流程和其他解决方案，以提高其创新能力（Bogers， Chesbrough， et al.， 2019;恩克尔等，2009;韦斯特等人，2014）。换句话说，资源的稀缺导致资源依赖（Pfeffer & Salancik，1978），资源贫乏的自我系统公司必须通过与外部合作伙伴的一系列正式交易来解决这一问题（Das&Teng，2002）。反过来，这种正式的社会交换的负担可能会引导他们采取更灵活的开放式创新战略（Chesbrough & Appleyard，2007;诺卡特等人，2019）。
生态系统一词描述了一个相互依赖资源和活动的创新公司网络。在创新研究中，生态系统意味着一种对齐结构或协作安排，允许许多公司（无论大小）将其产品联合成连贯的、面向客户的解决方案（Adner，2006;雅各布德斯等人，2018）。创新学者在不同的背景下研究了生态系统概念，值得讨论这些观点以绘制出总体概念模型。例如，Rohrbeck等人（2009），Chesbrough等人（2014）和Kim（2013）等研究人员概述了一个商业生态系统，其中企业合作和竞争，共同发展支持产品创新的能力。另一方面，León（2013）和Xie & Wang（2020）描述了创新生态系统，其中利益相关者的主导行为及其支持活动可归类为开放式创新计划。Fasnacht （2019） 和 Oh et al. （2016） 将生态系统解释为将合作伙伴、用户、供应商和其他贡献者整合到原始开发人员的开放式创新过程中。同样，一些研究人员（例如，Böhmer等人，2015）将生态系统视为具有敏捷创新过程的创客空间，其中包括开放式创新的各个方面。其他人则以价值网络、平台生态系统、创业生态系统和多边市场等不同名称研究了这一概念（Bogers， Sims， et al.，2019）。
生态系统的每个描述都涉及开放式创新战略（Bogers 等人，2018 年;切斯伯勒等人，2018;Xie & Wang，2020 年），并代表“自利行为者共同创造价值的相互依存网络”（Bogers、Sims 等人，2019 年，第 2 页）。开放式创新生态系统概念意味着成员公司向参与式创新模式开放其边界（平台、技术或创新企业）。每个生态系统公司都为生态系统增加价值，并充当连接到其他节点的可信节点，以链接资源，创新产品并实现更好的规模经济和范围经济（Bogers，Chesbrough等人，2019，Fasnacht，2018）。
网络合作伙伴必须相互信任才能履行承诺（Zhong等人，2017）。根据Chesbrough等人（2018）的说法，公司间信任是生态系统参与的基本要素，因为它可以防止交换阶段的不确定性并促进互惠。信任创造了开放性，并在建立、扩大和深化公司间关系方面发挥了核心作用（Gulati，1995;库马尔和扎希尔，2019;麦克维利等人，2017;钟等，2017）.在可信赖的关系中，生态系统公司更受社会和心理驱动的合作（Gulati，1995），因此更有可能从生态系统参与中受益（Fasnacht，2018，2019;威廉姆森和德迈耶，2012）。
除了公司间信任之外，生态系统还促进了许多松散耦合、分布式但相互依存的参与者之间的协作（Knockaert 等人，2019 年）。合作增强了两者：（a）吸收能力——公司“认识到新的外部信息的价值，吸收它并将其应用于商业目的”的能力（Cohen & Levinthal，1990年，第128页）;（b） 动态能力——公司“整合、建立和重新配置内部和外部能力以应对快速变化的环境”的能力（Teece 等人，1997 年，第 516 页）。生态系统公司在其核心业务中更多地利用外部想法和技术，同时将其未使用的想法提供给其他人（Chesbrough，2003）。从理论上讲，原本闲置在架子上的新项目将从超越公司边界的合作中蓬勃发展，从一系列外部合作伙伴那里获得有价值的想法、资源、技术和能力并将其商业化（Chesbrough & Appleyard，2007;威廉姆森和德迈耶，2012）。
相互信任和依赖会刺激生态系统公司共享超越短期视野的独特资源（Villena 等人，2019 年;钟等，2017）.生产资源的入站和出站共享刺激了由外而内和由内而外的开放式创新（Chesbrough et al.，2018;Fey & Birkinshaw，2005）。因此，公司可以承担更大的风险，例如推出新产品和投资高风险企业（Kilduff 等人，2016 年;罗，2002;西特金和巴勃罗，1992）。
最后，如图2所示，公司间的透明度——在生态系统中彼此可见和可访问，没有欺骗和伪装——对于维持合作至关重要。共享资源、选择标准、开发过程、支出和商业化过程的透明度至关重要，向贡献者提供适当的反馈也至关重要（Chesbrough et al.，2018）。透明度发展互惠，创造开放的良性循环。最终，在密集连接的网络中工作的生态系统公司会创新卓越的产品并创造可持续的竞争优势。
图2开放式创新生态系统的说明性模型
过程模型描述了组织实体（开放性）随着时间的推移所经历的活动进展或事件序列，并解释了它如何导致结果（开放式创新生态系统）。它包括时间排序，概念化事件，检测事件中的模式以及实体之间的概率交互（Langley，1999;莫尔，1982;范德文，1992）。过程模型的一个重要组成部分是组织变化不是固定的或线性的，而是包含一个新兴元素，当系统的整体结构和功能转变为新的行为制度时，它涉及相变。过渡是指响应或适应变化所涉及的心理社会过程（Bridges，2004）。根据Van de Ven（1992）的说法，过程模型的一个重要但通常不太被理解的特征是底层转换的模式。因此，探索企业如何在开放阶段或阶段之间过渡至关重要。在这项研究中，相变意味着系统中两种质的不同公司间开放状态之间的转换。相变由输入变量（抑制因子和触发器）内的变化驱动。抑制剂倾向于通过防止相变来破坏开放过程，而触发因素则激励公司克服或诊断困难，从而有助于过渡。
在下一节中，我们的研究从经验上扩展了这些见解。其目的是对开放阶段和相变进行理论化，并将基本模式映射到公司间开放的有凝聚力的过程模型。为此，我们认为有必要关注企业间开放所带来的微观社会互动，因为正如Gioia等人（2012）所认为的那样，过程模型需要欣赏它发生的社会世界。
关于企业间开放过程的研究很少，因此我们对它的理解需要理论发展。因此，我们选择使用格拉泽和施特劳斯（1967）的扎根理论方法来探索开放过程的概念化和从业者关于相变的叙述。研究人员越来越多地推荐这种方法来构建过程模型（Burgelman，1983;科利和焦亚，2004;格曼等人，2018;兰利，1999）。由于企业从自我系统到开放式创新生态系统的转变可能会在很长一段时间内发生，因此采用了使用回顾性报告的纵向过程方法（Burgelman，1983;米勒等人，1997）。基于类似的方法，研究人员在数字化转型（Jovanovic等人，2021），战略管理（Mintzberg等人，1976;奎因，1980），战略规划（格鲁克等人，1980;洛兰奇，1980）和组织发展（格雷纳，1972;劳克林，1991;斯科特，1971）。
大多数过程现象都具有跨越时间和空间的流体特征（Langley，1999）;因此，过程理论化必须渗透到数据时间进展背后的从业者逻辑。理解从业者的推理需要一种解释方法，为经历他们的个人提供声音，即使用生活在现象中的从业者的心理地图（Dacin 等人，2010 年;焦亚等，2012;纳格等人，2007）。因此，我们的流程数据包括从业者的故事，包括发生了什么，事件发生的时间和方式，哪些因素加速或减缓了开放式创新活动，以及这些活动和事件如何随着时间的推移而排序。
扎根理论要求研究人员首先搁置所研究领域的文献，以便模型纯粹来自数据而不是现有文献（Glaser&Strauss，1967）。然而，它允许使用现有的理论知识“在最初的观察和访谈中提出作为起点的问题”（Strauss & Corbin，1998，第 51 页）。该方法需要联合数据收集，编码和分析，直到达到数据饱和，也就是说，当额外的数据不能进一步完善概念时（Strauss & Corbin，1998）。重要的是，这些丰富的数据增强了对背景的理解，这在设计公司的开放式创新战略中起着至关重要的作用。过程模型的另一个基本组成部分是列出运动中的新兴概念，例如动态相互关系（Gehman 等人，2018 年;焦亚等人，2012）。扎根理论有助于“概念映射”以图形方式表示概念之间的关系动态（Ligita 等人，2020 年）。因此，可以建立一个简洁的过程理论，它不会低估数据的动态性、丰富性和复杂性，因此对其他人来说是合理的和潜在的价值。
这项研究于 2017 年 7 月至 2020 年 2 月在澳大利亚悉尼麦考瑞大学旁边的麦考瑞商业园 （MP） 进行。新南威尔士州政府于 1999 年按照斯坦福模式将该地区从市场花园改建为一带，以促进大学与企业之间的知识交流（Pancholi et al.，2018）。MP以创新为核心设计，专注于信息技术（IT），通信，医疗和制药领域。它通常被称为澳大利亚的硅谷（Ryde，2019），拥有澳大利亚证券交易所前100家公司的总部，如Optus，Abbott，Sony，Orix，Fujitsu，Cochlear，AMP Capital，3M和柯尼卡美能达。尽管是新开发的创新中心，但MP在澳大利亚排名第10位，并已成为全国知名的研究和商业中心（Pancholi et al.，2018）。它拥有大约2200家企业（ABS，2018），其中包括180家大型跨国公司和200家中小企业（Hudson等人，2019）。总体而言，它每年产生 98 亿美元的国内生产总值，增长率为 6.8%（Redrup，2016;莱德，2019）。这些功能也使MP成为企业家，政府机构，大学和企业与初创企业，加速器和企业孵化器联系的磁铁（Fennessy，2019）。
研究基地（MP）适用于理论和实践原因。它是具有高经济增长率的重要创新地点，并促进社会融合。这些特点为研究企业间开放和创新生态系统提供了理想的环境。此外，作为一个相对较新的商业中心（大约7年的历史），我们预计受访者的观点将较少受到结构刚性，自我网络和社会锁定的影响。Kumar和Zaheer（2019）记录了这些问题在具有持久合作伙伴关系的成熟网络中的负面影响。实际上，与新南威尔士州的其他业务领域相比，该片区的专业人员和管理人员增加了54%和管理人员（Pancholi et al.，2018）。此外，研究人员在MP及其附近的个人网络使多轮访谈成为可能。
我们使用了访谈1获得关于公司间开放如何随着时间的推移而发生的多种观点。我们还收集了用于三角测量的实地观察笔记和档案数据，并增加了有关关键问题的信息（Jick，1979;迈尔斯和胡贝尔曼，1994）。减轻访谈中由于记忆缺失、错误的事后归因和社会可取性而导致的回顾性偏见（Golden，1992;Huber & Power，1985），我们使用了推荐的技术。其中包括为线人提供免费研究报告的选项（Miller 等人，1997 年），每家公司招募多名知识渊博的参与者来交叉检查信息（Glick 等人，1990 年），关注过程中的具体事件（Miller & Salkind，2002 年），以及使用档案数据跟踪开发过程中的变化（Jovanovic 等人，2021 年）。
在2017年7月至2019年12月期间，我们对MP的经理进行了三轮访谈（n=54）。第一轮深度访谈共有22名高级管理人员参加。受访者是有目的地选择的，以确保他们对所研究的现象有足够的知识和经验。通过电子邮件邀请参与者，并在受访者的公司进行面对面的采访。我们要求参与者“讲述一个故事”，讲述他们公司向开放式创新的过渡。具体问题指导了他们讲故事的过程，例如哪个创新企业引导他们与其他公司合作;他们何时以及如何开始知识和资源共享;他们如何建立信任，透明度如何影响合作;他们的合作伙伴如何应对漏洞、风险、知识产权共享和竞争;以及参与者对合作的感受。随着概念类别和主题开始出现，访谈变得更加结构化，抽样更具选择性。一些受访者还建议其他参与者进行访谈，使我们的理论抽样技术既有意又紧急（Dacin et al.，2010）。
2018年4月至7月期间对22名新参与者进行了第二轮访谈。在这一轮中，我们寻找能够谈论我们在第一轮分析中出现的特定概念的消息来源（Glaser&Strauss，1967）。参与者被问及他们如何想象公司间开放的系统过程;他们如何看待开放式创新的风险和依赖;他们希望别人如何回报;他们如何看待信任、冒险和透明度在生态系统参与中的作用;以及他们采取了哪些措施来平衡竞争与合作。我们还请他们描述开放式创新战略是如何实施的、面临的重要挑战以及如何应对这些挑战。前两轮44次访谈（持续40分钟至1小时）被录音并逐字转录，产生了165，000字的数据集。当我们的类别理论上饱和时，我们停止抽样，并且类别的属性，维度和关系是稳定的（Strauss & Corbin，1998）。第三轮访谈于2019年10月至12月举行，包括10名重复参与者作为会员检查，以确定我们的解释和参与者观点的图形表示的有效性。成员检查是探索定性研究结果可信度的有用技术（Dacin等人，2010;纳格等人，2007）。访谈持续时间很短（持续15至20分钟），我们向参与者展示了紧急模型，并邀请他们评论其准确性。我们用手写笔记来记录参与者的评估，这有助于我们微调模型，获得参与者的一致性，并得出基于数据的现象学模型。
访谈还辅以多个观察实例，这些观察发生在麦考瑞大学创业孵化器的非正式会议、演示、社交互动和研讨会上跟随组织成员时。具体来说，我们参加了各种社交活动，如黑客马拉松、创新展示和研讨会。在此类事件期间或之后立即进行了实地记录。研究人员定期讨论访谈和观察，使我们能够磨练访谈过程并理解数据。我们还分析了一系列档案数据，例如来自国会议员当地莱德市议会的文件、电子媒体、大众媒体上的文章、时事通讯以及麦考瑞大学企业参与和麦考瑞公园创新区办公室的公告。这些数据帮助我们获得了公司开放状态的历史参考点，并全面了解了背景。
当我们收集定性数据时，我们对其进行了归纳分析，坚持既定的扎根理论常数比较技术（格拉泽和施特劳斯，1967;施特劳斯和科尔宾，1998）。我们的分析包括四个步骤。第一步是公开编码最初的22次面试。我们用详细的逐行编码对这些访谈进行了微观分析（Strauss & Corbin，1998）。这些形成了用于分析所有剩余采访记录的第一顺序代码，并在它们出现时添加新代码。这些准则包括，除其他外，关于开放式创新、社会参与、相互依存、信任、协作、竞争以及资源流入和流出的微观动态的评论。我们寻找可能的概念模式，并定期讨论数据，以促进编码文档的比较。
在第二步中，我们在访谈中搜索代码，并将它们聚类到有意义的高阶抽象节点中。我们保留了参与者使用的语言。通过三角测量（例如，参与者的观察和访谈），我们将高阶或树节点细化为一组一阶类别。分析的第三阶段涉及递归过程;我们反复浏览我们的一阶类别，以找到它们之间的联系。这些链接使我们能够折叠这些一阶类别，并将它们聚类为理论上不同的组或二阶主题。研究人员之间的定期讨论解决了有关代码及其代表性主题的差异。如果出现分歧，则分配了一个额外的代码。
最后，在第四步中，我们将二阶主题分类为总体开放维度，这有助于我们对公司间开放的过程进行理论化。在这个阶段，为了扩展我们的新兴模型，我们不断深入研究数据和现存文献。总而言之，384个一阶代码被折叠成112个高阶节点，然后进一步分组为19个一阶类别。这些类别被进一步细化为九个二阶主题，并最终按时间顺序分为四个聚合维度，以描绘公司从自我系统到开放式创新生态系统的过程。第一个维度强调了对资源依赖的认识。第二个维度强调企业间的社会化，第三个维度侧重于战略对接，第四维度阐明双向开放。图3显示了我们的最终数据结构，显示了类别，主题，开放性维度以及诱导相变的触发因素和抑制剂。表2除了下文叙述中提供的数据外，还载有访谈中的代表性引述作为佐证证据。
图3数据结构
数据结构（图3）构成了我们过程理论化的基础。然而，正如Gehman等人（2018）和Gioia等人（2012）所说，无论数据结构多么重要，它都只是不可避免的动态现象的静态图像。要将静态图像转换为过程，必须在新兴概念之间建立动态关系。为了实现这一目标，我们对从扎根理论中出现的概念映射（Ligita 等人，2020 年）并通过成员检查进行证实，形成了一个动态过程模型（图4）。事实上，过程数据的可视化表示不仅可以在相对较小的空间内呈现大量信息，还可以支持理论思想的发展和验证（Gehman 等人，2018 年;兰利，1999）。
图4企业间开放的过程模型，展示了从自我系统到开放创新生态系统的转变
在下一节中，我们将描述开放性的过渡阶段，以允许逐步开发过程模型并描述相变。
超过90%的受访者（54人中有49人）指出，开放始于一种认识：公司意识到其知识是有限的，资源不足以创新优质产品以实现重点价值主张。因此，我们将 11.45% 的代码（384 个代码中的 44 个）折叠成一个标记为实现的总体维度。因此，在访谈中认识到两个关键特征：（a） 依赖性和（b） 互补性。受访者一致认为，公司首先考虑其可用资源，而这些资源的稀缺性使人们意识到对资源的依赖性。意识到拥有所需资源的其他公司可以帮助重点公司有效地创新复杂和定制的产品并有效地进行营销。正如孵化器总监所强调的那样：“意识到我们（公司）不能单独做到这一点，否则这样做将[非常]昂贵，将企业带到谈判桌上。在这方面，一家电信提供商的项目经理提到了一个失败的项目：
我们的项目[保持匿名]停滞不前，因为要大规模启动它，我们需要新技术和额外的塔，这太昂贵了。我们需要一个公园的合作伙伴[MP]。...我知道可以提供帮助的人就在隔壁，但那恰好是我们的竞争对手。
高管层受访者一致表示，“我们（公司）越来越依赖彼此获得新的想法和资源”，“开放是生存不可或缺的”。我们将所有这些看法归类为相互依存的主题。
关于第二个主要实现（互补性），受访者指出了与其他公司合作的几个好处，如“技术支持”、“独特的专业知识”、“新想法”、“增值功能”、“更好的基础设施”、“供应链”、“熟练员工”和“专业设备”。受访者经常告诉我们，协作使创造力成倍增加。重要的是，84%的参与者（54人中有45人）传达了“降低交易成本”的互补性。在这一点上，一位企业参与经理表示：“我们在采购设备上花费了大量资金;我们可以共同购买和分享它们，从而减少外部支出。一个突出的主题是，通过采用开放战略，公司可以互补彼此的创新能力和产品。
虽然相互依存和互补的实现是自然发生的，但公司从既定的自我系统过渡到它具有挑战性。一家科技公司的一位首席执行官概述了“我认为从独立到相互依存的转变说起来容易做起来难。我们[公司]对变化感到非常不舒服;我们只有在努力推动下才会改变。参与者表示的主要是心理障碍，包括“不确定性”，“不同的心态”，“工作复杂性”，“例行公事”，“舒适区”，“部门限制”和“怨恨”。讨论最多的两个抑制因素是：（a）对稳定性的渴望和（b）怀疑，如图3和图4所示。因此，企业被迫放弃稳定，并有义务对这种变化感到满意。州政府的一位高级经理告诉我们，“即使存在迫在眉睫的威胁，公司本质上也会抵制变革，尤其是当它涉及改变常规和走出既定网络时......走出舒适区是很困难的。另一个抑制因素是怀疑，是关于对工作超负荷和随后失业的恐惧。因此，对“改变需要做额外的工作”的怀疑是几次采访中提到的一个问题。例如，一家初创公司的一位中层管理人员表示，他们认为“很难致力于潜在的变革和随之而来的工作量增加”。有人认为，实现阶段（相互依存和互补）将不可避免地改变商业模式，从而威胁到工作保障。例如，一位工程师告诉我们，“我们（我的同事）怀疑这可能需要外包研发，这意味着解雇内部员工。
随着这些抑制剂在数据中越来越突出，我们开始询问受访者他们是如何克服这些障碍的。参与者表示，他们向实现阶段的过渡主要是由不足感引发的，例如“知识差距”、“过时的技术”、“有限的创新”、“技术变革”、“增长轨迹停滞”、“成本上升”、“市场份额下降”、“人才不足”和“难以达到关键绩效指标”。在这些触发因素中，最突出的是（a） 资源稀缺和（b） 过时。一位高级受访者（一家电信公司的首席执行官）在一段发人深省的引述中抓住了这些主题，他说：“在我们的新产品达到预期的收入高峰之前，它所建立的技术就已经到期了。我们（公司）的资源有限，知识带宽非常有限，无法独自承担新项目。绝大多数受访者对快节奏的技术变革持谨慎态度，因为他们的公司很难仅使用内部资源来满足客户需求。受访者（54人中有45人）认为，这两个触发因素往往克服了导致企业过渡到开放实现阶段的障碍。
与其他公司进行社会接触的报告很常见。几乎所有受访者都认为，相互依存和互补的实现促使企业进行社交——与外部组织接触。总体而言，我们将384个代码中的102个（26.56%）归入社会化的总体维度。受访者描述了一系列社会因素，我们将其分为两大主题：（a）熟悉度和（b）融合。关于熟悉度，超过一半的受访者（54人中有30人）表示，创新企业在许多方面是相似的。他们面临类似的问题，他们的目标是相互兼容的，所以总是有重叠的。正如一位参与者（麦格理公园创新区的中层经理）所提到的，“公司很少有完全一致的目标。但是，我总是看到A公司试图实现的目标与B公司试图实现的目标之间存在一定程度的重叠。目的是相互熟悉。一些人认为，虽然熟悉为合作提供了自然的协同作用，但公司很少开始在大型项目上合作;他们通常从小项目开始，“熟悉有助于他们超越以前的目标。正如该大学企业参与办公室的一位高管所指出的那样，“公司必须从婴儿步骤开始;他们必须基本熟悉彼此的资源和能力，以及这种[协作]行动是如何展开的。同时，我们将受访者的评论解释为熟悉感刺激共生关系，这使公司能够吸引来自不同部门的合作者，包括“政府”、“监管机构”、“社区组织”、“非营利部门”、“海外公司”和“专家”，为该地区带来更多的“多样性”。
受访者的第二个一致见解是关于整合。正如其中一位线人（一家医疗保健公司的首席执行官）所回答的那样，“我们[公司]必须作为一个整合所有创新参与者和创新参与者的系统......企业在多个层面的整合越多，它们就越能协调多边相互依存关系，并确定杠杆作用更大的领域。许多其他与会者强调了他们是如何实现一体化的。例如，一家医疗保健公司的研发经理说：“通过与合作伙伴整合研究活动和制造过程，我们获得了巨大的影响力。同样，当地一家软件公司的知识产权经理解释说：“实际上，你们（公司）带来了来自不同公司、背景、经验和观点的人。你会得到一些有趣的想法，因为它们都有不同的问题解决方案。在进一步调查时，许多受访者（54人中有28人）强调，内部整合同样重要，因为它有助于创造协同作用和发展基层发展。正如一位高级经理（软件顾问）所说，“它必须无处不在，从部门级别到相关人员......基层人员的疏漏可能会使项目脱轨，或者使项目的可行性变得不那么真诚。同样，一位高级孵化器经理声称：
如果[开放式创新活动]不让内部利益相关者参与进来，就很难提供真正有价值的东西。如果一家公司对自己的员工不开放，那么从外部引入外部的东西不会有太大区别。你必须让每个人都参与进来;它必须通过整个公司。
在意识到相互依存和互补的潜力后，过渡到社会化阶段对公司来说是一项具有挑战性但很自然的任务;它的特点是抵抗和情绪动荡。参与者指出了他们面临的几个障碍，如“社交焦虑”、“过去的关系”、“嵌入”、“个人仇杀”、“建立新网络的成本”、“塑造新联盟”、“文化化”、“失去自由”和“放弃控制权”。讨论最多的抑制因素是：（a）社会约束，（b）协调成本，以及（c）自由丧失，如图3和图4所示。正如一家数字营销公司的一位高级经理所说，“与新合作伙伴合作可能会引发新的紧张局势并增加协调成本，而与老合作伙伴合作可以避免这种情况。一家租赁公司的中层管理人员在规定社会约束时说，“我们认为这将使我们（公司）的行为和弱点暴露给更大的商业社区中不特定的其他人。许多人担心失去自由。例如，一位知识产权经理回答说：“我们认为我们（原始开发者）很难行使建立财务和技术轨迹的自由。
鉴于这些抑制剂的减法性质以及随之而来的自由剥离，需要强大的过程驱动因素也就不足为奇了。当被问及他们如何克服这些障碍时，受访者讨论了推动他们（企业）进入社会化阶段的触发因素，例如“高级管理层的支持”、“企业的利益重叠”、“相关产品”、“提高创新能力和提高生产率”。访谈中最常见的是关于三个重要触发因素的陈述：（a） 相关产品，（b） 能力建设，以及 （c） 管理支持。例如，关于相关产品，一家跨国公司的国家经理说：“我们（公司）没有太大区别;我们的许多产品都依赖于他人的投入。这是关于共同的愿景。这是关于公司打开他们的墙并拥有更多的接触点。产品相关性增强了企业的创新能力。一家医疗保健公司的执行副总裁总结了对能力建设的信念，他说：
一个组织只有一套技能;另一个具有不同的技能组合。如果我们让他们参与进来，我们可以合并这些技能组合来开发创新的东西。这一原则促使我们进行社交，许多参与者以深刻而有意义的方式为我们的产品做出了贡献。
然而，很明显，除非领导层支持社会参与，否则情况不会改变。正如电信公司的项目经理所说，“但要达到这一点（社会参与），你需要高级管理层的支持，你需要在组织上不局限于某个特定的部门。
实现和社会化为开放提供了基础，但企业尚不具备启动开放式创新的连通性。他们需要战略联盟。此聚合维度包含 384 个代码中的 150 个 （39.06%）。大多数人（54名参与者中的48名）就如何实现战略一致性以及为什么需要“合资企业”、“合作伙伴选择”、“整合活动”、“资源分配”、“治理机制”、“联合品牌”和“共享知识产权的程度”发表了他们的看法。关于战略调整的具体领域，与会者提出了许多想法，包括“社会联盟”、“创业联盟”、“智力联盟”、“运营联盟”、“市场联盟”和“基础设施联盟”。一个普遍的前提是，实现和社会化使公司能够对彼此产生积极的期望，鼓励他们以共同的创业方法向前迈进，以调整他们的目标。然后，根据他们的目标一致性，他们调整创新活动和流程，为共享实现这些目标所需的资源奠定基础。因此，我们将所有这些想法分为三个主题：（a）目标的一致性，（b）活动的一致性，以及（c）资源的一致性。
我们的受访者认为目标一致性是开放式创新的标志。目标一致的概念在中高层管理人员的思想中更为明显，他们都来自大型知名跨国公司。一家领先电信公司的首席执行官说：“基本上，你们（公司）结盟以实现一个共同的目标，即创造价值，否则单独工作是不可能的。要做到这一点，你必须调整你的战略目标。目标一致性提供了一种自然的协同作用，这种协同作用向下级联到所有其他活动和过程的一致性。领导者需要清楚地阐明目标，这些目标需要与联盟伙伴的目标保持一致。与会者认为，更好的产品创新、成功的营销和有效的商业化反过来又需要合作伙伴公司之间的活动协调一致。因此，“他们（公司）调整了他们的活动和流程，以便能够融合多种专业知识、知识和资源来创新更好的产品。正如一位受访者（一家医疗保健公司的部门负责人）所说，“开放式创新可能会蓬勃发展或失败，这取决于合作伙伴公司如何协调其活动和资源。这是大多数公司失败的常见领域之一。
受访者在实现战略一致性方面面临许多挑战，例如“目标导向”、“控制问题”、“社会锁定”和“合作伙伴的机会主义行为”。受访者反复讨论了两个抑制因素：（a）机会主义和（b）社会锁定，如图3和图4所示。关于机会主义行为，一位参与者（来自制药公司的创新负责人）怀疑“开放技术、平台、创新企业或流程相当于在约束下工作，因为他们（原始设计师）本可以做出的一些决定现在由合作伙伴做出，他们可能想要追求自己的利益。此外，一位银行经理指出，“即使合作公司有共同的利益，他们的目标也可能并不完全一致。因此，很难实现所需的战略联盟。同时，许多人认为，当企业依赖联盟伙伴的投入时，它们就会被锁定在社会关系中，得不到应有的份额。正如一家初创公司的一位营销经理抱怨的那样，“就合作伙伴的反应而言，我们很差。重要的是，一家医疗保健公司的高管认为，“你（公司）与他人共享资源的次数越多，你就越被锁定在网络中，释放这些资源以投入其他地方就越困难。
为了消除上述担忧，受访者指出了有助于过渡到战略调整阶段的重要触发因素，包括“优化技能和人才”、“降低交易成本”、“消除资源浪费”、“快速决策”、“明确的分配决策”、“减少混乱”、“提高资源可见性”和“更安全的风险承担”。从本质上讲，所有这些触发因素都与以下方面有关：（a） 从更广泛的专门知识库中获得杠杆作用，以及 （b） 通过优化人才和技能来发展协同作用。为了利用一系列专业知识，一家技术公司的创新经理认为：“我认为战略一致性吸引我们的是在我们的业务中更多地利用合作伙伴技术的想法。我想说的是，一家公司必须从他人的发现中利用其创新。除了从异构资源中获得杠杆作用外，公司还可以实现更大的协同效应。例如，当地商会主席总结了协同作用的概念，他说：“战略调整将发展协同作用，公司将得到他们需要的东西......因为更容易看到需要什么人才，什么时候需要，人才在联盟中存在什么，以及如何部署它。
与会者敏锐地意识到与公司间开放有关的影响以及它们对共享资源的意义。受访者使用了“获取资源”、“授予资源”、“互惠”、“信任驱动”、“战略”和“谨慎计划”等术语。一个关键的统一主题是，开放是一个连续体，开放的程度取决于“项目类型”、“背景”，最重要的是“公司间的信任”。当我们进一步探讨时，大多数人指出流入和流出开放之间存在明显的区别，即允许生产资源的流入和流出。我们将 384 个代码中的 92 个 （23.95%） 归入双向开放维度。开放式创新研究人员在入站和对外创新的情况下概述了这种区别（Cheng&Huizingh，2014;恩克尔等，2009;格鲁尔等人，2018;韦斯特和博格斯，2014）。因此，我们分类了决定企业创新开放性的两个主要主题：（a）流入开放性和（b）流出开放。
流入开放性是指公司倾向于从供应商、客户、竞争对手、大学和公共机构等一系列参与者那里获得资源。正如预期的那样，与会者认为入境活动是创新思想的丰富来源。正如一位来自电信公司的参与者（首席执行官）所承认的那样，“当我想到开放式创新时，它是关于从我公司所有 9000 名员工那里汲取想法和鼓舞人心的贡献......以及来自外国公司、企业、大学和初创企业。在我们关于流入开放性的讨论中，购买知识和类似许可的安排很常见。例如，一家制药公司的首席执行官说：
我们正在创新客户关系、解决方案和进入市场的方式。这需要对许可协议或知识产权采购持开放态度......我实际上可以通过引入别人的 IP 来获取我的 IP 并将其乘以五倍。
值得注意的是，大多数与会者认为，开放不仅涉及获取，还涉及贡献，即一个重点公司向他人提供多少知识资源。当地政府的一位高级主管回应了这一点，将流入开放描述为纯粹的业务，而流出开放是增强信任的先兆。经理说：
我认为引进知识被称为商业。带入组织的知识水平并不能告诉我们它是否愿意开放。开放的愿望通过公司对外传递的东西反映出来。
外流开放是指对外活动（允许外部利用内部想法）。与会者将其描述为“出售数据”、“外包知识产权”、“提供特许权使用费协议”、“剥离项目的某些部分”以及通过“合同”、“合作”和“联盟”将创新项目分拆给新公司”。这些访谈的一个中心点是必须允许资源外流。正如一家大型制药公司的创新负责人所阐明的那样：
如果它[公司]不能或不想利用其IP，那么最好出售它或与可以使用它的其他人签订合同......假设您有一个项目，最初专注于小型应用程序，但以后可能会有更大的应用程序。考虑让合作伙伴来做这项工作。无论如何，您都会为IP付费。最重要的是，您可以获得新颖的想法，并且可以将精力引向未来的[更大的]应用程序。所以，真正的机会不存在;真正的机会就在这里。
在我们的数据中，最具挑战性的一点是公司向双向开放的过渡，因为这是公司将开放性付诸实践的地方。正如预期的那样，受访者的心情很复杂。企业往往严重依赖资金流入，但担心资金外流开放的战略利益。我们发现了态度差异，其中的断层线在公司的流出开放性方面最为明显。受访者认为，允许资金外流比最初想象的要好得多，但这是最具挑战性的决定。当被问及障碍时，受访者透露出矛盾心理，例如“模仿”、“创造无差异化产品”、“知识泄露”、“害怕易受竞争对手攻击”和“竞争优势的侵蚀”的风险。我们将这些因素分为三个主要抑制因素：（a）竞争力，（b）溢出效应和（c）脆弱性。
有趣的是，当强调竞争时，外流开放性可能会减弱。受访者将此归因于“对开放资源（产品）的模仿侵蚀了竞争力”。例如，电信公司的一位主管建议，“通过允许流入，您可以有效地创新产品，通过保护流出，您可以保持竞争力。此外，你不那么容易受到机会主义行为的影响。同样，知识泄漏（溢出）是另一个问题（如图3和图4所示）。例如，一家初创公司的首席执行官明确表示，“双向开放为知识泄露和融合打开了大门。一家医疗保健公司的知识产权经理在报价中总结了抑制剂：
...原始开发人员必须允许访问通常与其他几个合作伙伴合作的合作伙伴。这意味着你们[公司]很脆弱;你提供了一种让知识泄露出去的方法。因此，它损害了公司知识产权的独特性。
相比之下，许多与会者描述了资源外流的好处，这些好处触发了向双向开放阶段的过渡，包括“对等流入更具生产力的资源”、“增强创新性”、“创建生态系统”、“增强信任，允许优先访问生态系统中的独特资源”、“分销渠道”、“替代学习”、“机会识别”、“联合营销”、“增加业务规模”、“做大蛋糕”、“做大蛋糕”、”“和”长期经济效益”。然而，在访谈中，有三个触发因素最为突出：（a）信任关系，（b）互惠和（c）创新优势。值得注意的是，所有受访者都强调了公司间信任关系的完整性。根据一家科技公司的首席执行官的说法，“独立和最具竞争力还不够好，财务状况也不健全......重要的是您在网络中的联系程度如何，这些网络需要提供可持续价值的资源。信任是受访者讨论的公司间关系最常见的刺激因素。正如一家商业银行的一位高级经理所说，“信任可以建立信心，相信合作伙伴不会投机取巧;他们不会利用我们[合作伙伴]的漏洞。这些论点似乎反映了前面讨论的基于信任的观点（Connelly 等人，2018 年;古拉蒂，1995;罗，2002;乌兹，1997;维莱纳等人，2019;扎希尔等，1998;钟等，2017）.另一位参与者（一家数字营销公司的首席执行官）也表达了类似的想法：
根据人性，我们（公司）会共享资源，并将时间、金钱或基础设施分配给我们信任的人——我们更信任的公司或项目......在互动中，我们进一步发展了信任，这使我们能够承担共享更多资源的风险并相互依赖。
资金外流迫使接受者回报。一家软件公司的创新经理对此进行了阐述;“公司的战略越开放，它创造的生态系统就越具有包容性，从生态系统迁移到公司的价值就越高。有些人甚至建议以“优惠的较低价格”和“有用的条款”向合作伙伴提供资源。其逻辑是，善意的价格表明公司有意建立长期合作关系，从而促进信任并诱导互惠。正如当地一家科技公司的一位首席执行官所说，“我相信以优惠的价格这样做会使合作伙伴在未来做出回报......人们应该考虑分享的倍增效应。最有力的信息是，双向开放使公司能够创造创新优势。与会者普遍认为，开放式创新优势来自可信赖的联盟伙伴的密集连接网络。拥有强大的网络为高效学习和调动独特资源创造了更多机会。正如莱德市地方政府的一位中层经理所说：“一个优势在于，您（公司）可以从许多合作伙伴和不同的参与者那里获得意见。因此，与孤立的公司或生态系统开放程度较低的公司相比，您更有能力进行创新和竞争。受访者讨论的外流的另一个好处是持续的相互依存。例如，一家数字营销公司的首席执行官这样说：
通过分享你的资源[外流开放性]，你不仅想给合作伙伴公司留下你对合作的、面向未来的前景的信念，而且你让他们在更长的时间内依赖你。这是一个很大的优势。
创新管理文献中的一个重要主题是企业间开放的理念。虽然关于这一主题的创新研究越来越多，增强了我们的知识，但我们仍然对公司“如何”系统地采用开放性知之甚少。本研究的主要贡献是建立了企业间开放性的综合过程模型，该模型按时间顺序包含四个过渡阶段：实现、社会化、战略对齐和双向开放。我们的数据表明，开放始于实现。当在自我系统环境中运营的公司意识到创新成功取决于外部知识资源和能力时，他们就会有动力与他人建立联系。与拥有这些资源的人合作可以帮助他们节省成本，弥合知识差距，克服过时的问题，解决资源稀缺问题，并创新优质产品以创造可持续的竞争优势。这种依赖性和互补性的认识刺激了社会化，下一阶段的开放性以两个关键维度为基础：熟悉和融合。相互依存的公司不是单独工作以应对不确定性，而是与有能力和可靠的合作伙伴合作。重复的互动创造了公司之间的熟悉感;他们确定共同感兴趣的领域，并通过与多个层面的合作伙伴整合来发展协同作用。最终，公司以信任的形式发展出积极的相互期望，使他们能够依赖合作伙伴并承担更大的风险来扩大合作。
社会化将公司推向下一个阶段，即战略调整——公司调整他们的目标、活动和资源。首先，来自战略调整的异构知识资源的流入增强了企业识别新机会并利用这些机会为自己谋利的吸收能力。其次，它扩展了公司的动态能力，以引导内部和外部资源并重新配置它们以应对不断变化的环境。最后，战略调整促使企业采取双向开放。企业通过允许资源流向合作伙伴来回报，这不仅是维持信任和稳定的冲动，也是获得关系租金和优先获得独特资源的战略，从而创建一个开放的创新生态系统。
我们的数据使我们能够争辩说，开放式创新不是一种最终状态，而是创新公司协调生态系统结晶的旅程，而开放性是管理者可以采取行动“进入”和“退出”开放式创新的杠杆。此外，采用开放性是一个定向过程，在此过程中，有几个变量触发或抑制相变。我们的发现对开放式创新文献的意义在于，转型在某种程度上是自发的，但随着企业从自我系统转向生态系统，转型变得更加复杂。随着每个后续阶段开放程度的增加，公司的转变从认知转变为实践变化。因此，我们的数据呈现出更复杂、更不线性的相变图。2X2矩阵（图5）根据开放程度和复杂程度总结了这些相变。
图5
相变
首先，过渡到实现阶段涉及认知变化，这种变化相对平稳和迅速，由资源稀缺和过时驱动。之前的研究还指出，“从封闭式创新到更开放的创新需要思维方式和认知框架的转变”（Zobel & Hagedoorn，2020 年，第 407 页）。尽管如此，由于变化挑战现状并带来不确定性（Laughlin，1991;Miller & Friesen，1980），它受到对稳定性的原始需求和对公司预期将扮演的不同角色的怀疑的抑制。其次，企业产品、能力建设和管理支持的关联程度推动了开放性（即熟悉和融合）从实现向社会化阶段的转变。然而，社会约束开始发挥作用，协调成本上升，企业开始担心失去自由，从而产生惰性。我们的数据支持这种转变涉及文化变革，这需要时间，涉及更多的参与者，并且受到中等程度的复杂性的影响。我们的研究证实了以前的研究，即心理社会因素抑制组织变革（Jaques，1955;劳克林，1991;孟席斯，1970）。但是，高级管理人员充当变革推动者。他们受到触发器（前面讨论过）的激励，并通过采取纠正措施来调整流程和人员以符合他们的变更模型来响应流程故障。这些发现为未来的研究提供了任务，以探索调节和调解变量，更重要的是，增强对微观社会过程的理解。
第三，从社会化到战略调整（即调整目标、活动和资源）的过渡涉及战略变革，这是由获得更大杠杆和协同作用的需求驱动的。如前所述，社会锁定和机会主义的可能性减缓了这种相变，正如我们的数据显示的那样，克服这些抑制因素是一项复杂的任务。我们注意到，采用战略开放的公司表现出一些预先分享（流出）的意愿，但隐藏重要资源。公司通过允许合作伙伴在（心理上）可以容忍的范围内获得资源来保持谨慎的开放程度。主要目的是调整产品创新的目标、活动和资源，而不仅仅是为了产品创新而开放。战略定位的另一个动力是机会识别，识别独特的资源，寻找网络效应，关系租金和异质性。此外，根据现有文献，公司寻求创新、降低成本和增加对其专有资源的需求（Alexy 等人，2018 年;布德罗，2010;多布施等，2017;戴尔等人，2018;帕克和范阿尔斯泰恩，2018）。
最后，从战略调整到双向开放阶段（即允许资源流入和流出）的过渡涉及实际变化，这是最具挑战性和最复杂的。最值得注意的是，我们的数据显示，企业需要信任和对协作的高度关注来克服障碍。因此，对于沉浸在竞争中的公司来说，一个重要的问题是信任的发展，这种信任将企业团结在一个相互依存但又自主的密集网络中。尽管之前存在公司间信任与开放之间存在直接联系的证据（Chesbrough 等人，2018 年;诺卡特等，2019;Xie & Wang，2020），我们的研究还通过包括实践嵌入方面，提出了更重要的关系，为扩大对信任如何使公司采用双向开放的理解提供了经验基础。通过放弃对某些生产资源的控制，企业提高了其创新生态系统的吸收能力和动态能力。双向开放最终转化为创新优势，得益于网络效应、异构性、优先准入，以及通过引导内外部资源进行创新，从更广泛的独特资源中挑选能力建设的能力。
我们相信，从这项定性的探索性研究中获得的知识对开放式创新和战略管理的研究具有重要意义。下一节概述了这些含义，并概述了未来研究的途径。
我们的流程模型有助于解决创新生态系统文献中的重要空白。例如，创新生态系统的简明定义一直是最近创新研究中争议的主题（例如，Adner，2017;博格斯，西姆斯等人，2019;雅各布德斯等人，2018）。本研究为理论化企业如何采用开放性并从自我系统演变为开放式创新生态系统的形态提供了一个起点。它描述了瞬态，并解开了推动或阻碍相变的关键变量（触发因素和抑制剂），提供了更深入的理解和整合（而不是分离）相关流的创新生态的总体形象。因此，我们的模型有助于巩固创新文献中以不同名称讨论的创新生态系统的描述，例如价值网络、多边市场、创客空间、平台生态系统、商业生态系统、创新生态系统和创业生态系统（例如，Alam等人，2022;博格斯，西姆斯等人，2019;伯默等，2015;切斯伯勒等人，2014;法斯纳赫特，2019;莱昂;2013年;Oh等人，2016;罗尔贝克等，2009;谢和王，2020）。
创新生态系统不仅是一个宏观层面的建构;它们是多维的（博格斯、西姆斯等人，2019 年;雅各比德斯等人，2018;Oh等人，2016）。因此，应该通过综合理论视角来研究创新生态系统。正如Vanhaverbeke和Cloott（2014）所说，管理理论必须结合起来，因为它们都不能单独完全解释企业如何从开放式创新中受益。我们的研究强调了这种方法的重要性，对解释公司间开放性的社会学和社会心理学暗流的理论进行了更细致的审视。鉴于开放式创新生态系统结构的广阔性以及所涉及的参与者和活动的异质性，该公司的四大理论是不可或缺的：基于资源的观点、资源依赖理论、社会交换理论和基于信任的方法。基于资源的观点至关重要，因为它将公司视为资源组合（Alexy 等人，2018 年;艾莉亚和林，2007;布德罗，2010）.我们的数据显示，生态系统公司不断做出战略选择，包括他们必须在内部开发、出售或许可哪些资源，他们应该购买或共同开发哪些资源，涉及多少利害关系，涉及哪些产权，存在哪些治理自由和约束，需要开放哪些资源，以及开放多少。因此，我们的决策者采取了“战略开放”，允许资源的流入和流出。文献还表明，获得生产资源是开放式创新的主要目的（Chesbrough&Appleyard，2007;范哈弗贝克等人，2017;Zobel & Hagedoorn，2020），但我们的数据表明，决策者选择不同程度的开放性和封闭性。
从我们的分析中可以清楚地看出，企业不会因为面临的不确定性而孤立地创新复杂、集成和定制的产品。应对不确定性的一个重要方法是与其他公司采取资源依赖的立场。因此，资源依赖理论（Pfeffer & Salancik，1978）是研究开放式创新生态系统的重要视角。资源依赖理论帮助我们了解外部因素对生态系统中公司行为的影响，以及这些公司如何受其环境的约束，通过相互依赖来减少环境不确定性（Adner&Kapoor，2010;雅各比德斯等人，2018;诺卡特等人，2019）。资源依赖的结果是与拥有所需资源的其他人进行社会交流。正如Das和Teng（2002年，第448页）所说，“社会交流的需求是由资源的稀缺造成的，促使行为者相互接触以获得有价值的投入。因此，社会交换理论（Blau，1964;Das&Teng，2002）提供了一个适合研究开放式创新生态系统的附加镜头。
我们的访谈参与者认为，在收到生态系统公司的宝贵贡献后，他们有义务回报。然而，由于多方交流有时是分散的，一些与会者担心，缺乏对重要中介机构之间互惠的了解会鼓励搭便车。鉴于搭便车的风险和不确定的未来回报，公司应在交换关系中履行义务时证明其可信度。在这方面，基于信任的方法（Gulati，1995年;乌兹，1997;扎希尔等，1998;Zhong等人，2017）对分析生态系统参与很有价值。我们的研究结果表明，信任通过减少企业的焦虑、促进互惠和实现风险承担来促进生态系统参与。
扩大开放性是开放式创新文献中长期存在的问题。尽管具有很高的理论重要性和实践相关性（Bogers， Sims， et al.，2019;切斯伯勒等人，2018;Xie & Wang，2020），对开发生态系统参与者之间开放性的衡量模型的关注较少。唯一现有的模型（Alam等人，2022）侧重于公司间关系，以建立开放性规模，但没有考虑客户，政府和大学等非公司参与者。开放性的哪些方面可以而且应该被衡量，以及在什么层面上衡量这些程度，都存在不确定性。少数定性研究提出了生态系统框架，但它们大多是概念性的或借鉴模拟（例如，Ganco 等人，2019 年;罗，2018）.因此，研究人员认为，“创新生态系统的概念，作为一个整体，缺乏学术严谨性和分量”（Oh等人，2016，第4页;另见，Ritala & Almpanopoulou，2017）。这项研究阐明了在很大程度上隐含的开放性结构。我们的流程模型反映了创新经理的生活经验，并从他们的话语中衍生出主题。因此，我们的模型为生态系统研究人员提供了一个强大的框架，可以设置边界条件，操作和衡量不同层面参与者之间的开放性。我们的研究结果在不同级别的分析中提供了更可概括的关系，并提供了对可以解释这些关系中参与者之间差异的偶然因素的见解。
我们研究的一个总体启示是，采用开放性说起来容易做起来难，而保持开放性则更加困难。先前的研究侧重于参与开放式创新活动的参与者，而在很大程度上忽略了那些恢复或选择不参与的参与者（Alam等人，2022;博格斯，切斯伯勒等人，2019;雅各比德斯等人，2018;Vanhaverbeke & Clood，2014;韦斯特和博格斯，2014;佐贝尔和哈格多伦，2020）。正如我们的数据所阐明的那样，企业具有抗拒变化的能力，即使在环境威胁到他们时也有很强的惯性倾向，而且往往只有在推动时才改变。我们调查的公司最初抵制开放式创新项目，因为生态系统参与的好处小于其预期的牺牲。对于由于独特的技术、特定领域的知识或特殊技能而具有高机会成本的制药和 IT 公司来说，这尤其具有挑战性。我们的研究告知生态系统研究人员，要使公司的价值评估积极，需要价值参与的有效触发（有意义的激励）（即获得与以后使用价值相关的收益）。较弱的激励可能会在旅程中螺旋式下降并产生惰性。如果开放的结果较小，企业可以停止参与生态系统（在任何阶段），并恢复自我系统。正如一位高级营销经理总结的那样：“如果开放的结果是积极的，他们（公司）将继续合作并启动良性循环。但是，如果结果不好，一方或任何一方都会选择退出。
我们的研究证实，关键资源往往跨越边界，停留在生态系统的层面上，在这个生态系统中，企业对彼此的创新行使剩余控制权。与自我系统不同，生态系统公司大多在社会锁定的情况下运营，其中竞争力来自包容性、资源共享和战略一致性。此外，生态系统资源的不可模仿性、价值和稀有性植根于关系的密度。因此，竞争优势的可持续性与建立和维持高质量的伙伴关系有很大关系，而不是阻止竞争对手。对于政策制定者来说，我们的研究指出了一种宏观层面的战略方法——一种超越竞争对手公司之间公平竞争的生态系统观点，着眼于其生态系统的竞争力。换言之，包容（而不是排斥）是制定生态系统战略的基础;伙伴关系、互补性和关系租金提升了生态系统的整体竞争力。我们的模型指导决策者考虑他们处于哪个阶段或过渡阶段，以及开放过程中的这些点如何呈现非常不同的背景因素，这些因素可能被用作促进包容性的战略杠杆。
我们的研究结果与战略研究人员相关，他们经常从流入开放的角度进行开放式创新，重点关注公司对从外部环境获得的开放程度。通过将流入开放和流出开放纳入更具包容性的“双向开放”标签，并证明它是生态系统公司的一种有利可图的战略，我们的研究推进了对外开放式创新的研究（例如，Cheng & Huizingh，2014;切斯伯勒等人，2018;格鲁尔等人，2018;韦斯特和博格斯，2014）。具体而言，我们的模型支持外流开放的战略完整性，这扩展了创新生态系统研究的最新理论进展。Jacobides（2018，第128页）认为，生态系统的成功“涉及帮助其他公司创新”。我们的研究进一步表明，公司的（劣）优势与其生态系统的（劣）优势直接相关。外流开放对于维持信任至关重要，而且往往是继续伙伴关系所必需的。由于亲社会行为的积极螺旋，该公司获得了在危险努力中优先获得独特资源的优势。这些对外流开放积极作用的见解对从业者有影响，例如创新管理者，他们可以利用对外开放作为一种举措（而不是强制性），从其创新生态系统中参与者的多样性中受益。通过调整多边依赖关系，企业无论其规模、年龄或部门活动如何，都能从对外开放中受益。根据我们参与者的经验，在所有权方面相对独立或面临高度组织和资源相互依赖的公司受益于生态系统参与期间的外流开放性。
我们还注意到，资金外流开放并非没有风险。由于知识泄露，微观和宏观层面对资源外流的威慑都以模仿的形式存在（Alexy et al.，2018;阿尔米拉尔和卡萨德苏斯-马萨内尔，2010;巴尼，1991;Fey & Birkinshaw，2005）和机会主义（Williamson，1993）。我们的模型的一个重要实际含义是，由于社会锁定和共生，生态系统战略是从相互依存的决策混合中产生的。先前的研究表明，一种活动强化另一种活动的策略会创建一个复杂的系统，其复杂性提供了更多的保护，防止模仿（Ott等人，2017;里夫金，2000）。
关于机会主义，绝大多数受访者都认为，公司间信任可以降低生态系统中机会主义行为的风险。事实上，关于社会嵌入和关系依恋的大量文献（Gulati，1995;扎希尔等，1998;钟等人，2017）和战略（Alexy 等人，2018;康纳利等人，2018;罗，2002;乌兹，1997;维莱纳等人，2019;扎希尔等，1998;Zhong等人，2017）支持我们的立场，即信任可以使生态系统参与不那么投机取巧。此外，我们的研究结果为研究社会压力在锁定和相互依存环境中防止机会主义的威慑力提出了新的方向。我们的参与者认为，机会主义行为不仅会破坏公司的声誉和社会地位，还会降低其合作倾向。
一些重要的限制不仅是我们过程模型的限定符，也是未来研究的路标。首先，尽管我们研究了宏观层面的开放性，并且我们的样本包括以MP运营的大公司，但我们认为我们的发现可能会更普遍地成立。我们的大多数受访者都在拥有资源和市场力量的公司工作，可以可靠地参与协作创新。然而，这些特征可能并不总是开放的先决条件。此外，由于我们的横断面数据的性质，我们不能声称因果关系。因此，我们呼吁今后进行纵向研究，将资源和能力较少的中小企业包括在内。其次，我们的模型为理解企业间开放背后的潜在力量提供了基础。我们解释了相互依存的生态系统公司之间的社会交换所产生的信任如何使风险承担（Zhong等人，2017），依赖（Sitkin&Pablo，1992），控制权丧失（Alexy等人，2018）以及获取合作伙伴的知识（Kumar&Zaheer，2019).这些因素的主观性质为未来的研究提供了重点，以开发测量仪器并测试我们的过程模型中描述的关系。最后，应该指出的是，大多数生态系统公司都是采用多宿主策略的补充者（Jacobides et al.，2018）。这个想法挑战了公司专注于自有资源的传统理论（Alexy 等人，2018 年;巴尼，1991;彼得拉夫，1993）。当资源存在于公司之上，在生态系统层面时，这种观点应该如何改变？未来的研究可能会发现这方面值得研究。
最后，我们提供了一个公司间开放的流程模型，解释了开放性是如何演变的，以及为什么它以这种方式发展。我们已经展示了坚定的相互依存、社会交换和信任关系如何在创建开放式创新生态系统中发挥重要作用。我们相信，通过这样做，我们已经能够为未来的研究奠定基础，这些研究将继续为创新理论和管理实践提供信息。
作者已阅读并同意出版伦理委员会（COPE）的作者国际标准。
开放获取出版由麦考瑞大学推动，作为Wiley - 麦考瑞大学协议的一部分，通过澳大利亚大学图书馆员委员会。[更正于 2022 年 5 月 18 日首次在线发布后添加：已添加 CAUL 资金声明。
穆罕默德·阿夫塔布·阿拉姆（Muhammad Aftab Alam）是麦考瑞商学院（Macquarie Business School）的一名会期学者。他教授国际商务、战略管理和研究方法。Alam对了解开放式创新生态，流程模型，资源优化，冒险行为和职业道德感兴趣。他在多家期刊上发表了有关这些主题的文章，包括《商业研究杂志》、《管理发现学会》和《管理与组织杂志》。
大卫·鲁尼是澳大利亚悉尼麦格理商学院的管理学教授。大卫专注于理解智慧和知识在经济中的作用。他出版了几本书和研究论文。大卫对智慧、知识经济和知识政策的研究被认为做出了重要、创新和实际的贡献。他的教学涵盖领导力、组织行为学、知识管理、变革管理和战略管理等领域。他经常发表公众演讲，举办专业发展研讨会和讲习班，并提供媒体评论。
默里·泰勒默里·泰勒是麦考瑞大学管理系国际商务高级讲师。他的研究重点是开放式创新、生态系统和快速国际化的公司（天生的全球性公司和 INV）。Murray对这些公司的国际化进程特别感兴趣，包括他们的市场选择和市场承诺水平。Murray在多家期刊上发表了有关这些主题的文章，例如Journal of BusinessResearch，International Small Business Journal，Australasian Journal of Information Systems，Accounting Education等。
268
收藏
分享
sz00@qualisysgroup.com
18824597098
qualisys_cs©2021 科理咨询（深圳）股份有限公司 版权所有 | 服务热线：4006 886 298
2023.01.13